6 методов преодоления сопротивления изменениям | Технология тренинга

В этой минилекции будет объяснено, как практически можно перестроить работу фирмы на основе методики Шесть способов реорганизации…

Содержание

Четыре причины сопротивления персонала изменениям

Прежде, чем применять любой из методов введения изменений, важно понять, почему люди сопротивляются. Джон Коттер и Леонард Шлесингер указали 4 причины такого отношения.

1. Сугубо личные интересы

Некоторые служащие больше думают о последствиях изменений лично для них. Они сосредотачиваются на своих интересах, а не на пользе для фирмы.

2. Недопонимание

Такое случается из-за проблем в общении, или если в организации распространяется неправильная или неадекватная информация.

3. Недостаточная терпимость

Если в течение нескольких лет на предприятии выполняется одна и та же работа, для персонала это знак стабильности и защищённости. Служащим тяжело поменять такое положение на состояние неопределённости при внесении каких-то изменений в работу.

4. Различный взгляд на ситуацию

Когда на предприятии проводится реорганизация, появляются 2 группы служащих, в одной – полностью поддерживают новации, в другой – не соглашаются с переменами и не намерены демонстрировать гибкость и желание сотрудничать.

Отрицание, злость, торг…

Есть заблуждение, что сопротивление изменениям – это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было «как раньше». На самом деле, сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и часто им даже не осознается.

Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник «чужеродным элементом». Не важно, что это. Это может быть приступ серьезной болезни или новый руководитель с далеко идущими планами. Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение из-за того, что перестают чувствовать почву под ногами и стабильность ближайшего будущего. По мнению Сатир, эта болезненная фаза неизбежна и после нее происходит приспособление и последующее принятие новой реальности.

Другая модель, описанная Элизабет Кублер-Росс в книге «О смерти и умирании», вошла в учебники по управлению изменениями. Кублер-Росс исследовала психологию обреченных пациентов, но несмотря на это, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту. Кублер-Росс выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.

Читайте также

Технология упреждения и преодоления конфликта

Технология упреждения и преодоления конфликтаОдно из древних поучений японцев гласит: близкий сосед важнее дальнего родственника. В психологии россиян совместное житие и деловое сотрудничество окрашены душевной привязанностью. Исторически сложилось так, что наша

9.1. Ограничения в применении опционных моделей к инвестиционным проектам и направления их преодоления

9.1. Ограничения в применении опционных моделей к инвестиционным проектам и направления их преодоленияФакторы опционных возможностей по инвестициям компании, не соответствующие опционам на финансовые активы:• множественность базовых активов, как источников

17.4. Сопротивления изменениям в организациях

17.4. Сопротивления изменениям в организацияхЕсли хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить.Вудро ВильсонСтратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые

17.5. Причины и формы сопротивления

17.5. Причины и формы сопротивленияГораздо легче отказаться от хороших привычек, чем от плохих.Наблюдение Сомерсета МоэмаОсновные проблемы, с которыми сталкиваются организации, проводящие изменения, заключаются в следующем:• изменения занимают больше времени, чем

13.4.2 Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников

13.4.2Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудниковНа предложение участвовать в дополнительном проекте ваш сотрудник говорит Вам: «У меня и так много работы». Вы как настоящий фокусник можете достать множество приемов, которые лежат у вас в карманах.

14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям

14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениямИ. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям, преимущества и недостатки которых представлены в табл. 14.2.Таблица 14.2Сравнение методов внедрения переменИсточник: Ансофф И. Новая

13.3 Сопротивления изменениям в организациях

13.3 Сопротивления изменениям в организацияхСтратегические изменения в организации обещают одним людям перспективу карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые опасаются утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности.

13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям

13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениямИ. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.1. Принудительное управление переменами — метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего

Конфликты в коллективе и способы их преодоления

Конфликты в коллективе и способы их преодоленияКак бы эффективно и правильно ни было организовано управление в структуре, время от времени в ней неизбежно назревают и происходят конфликты. Конфликтология в наши дни стала целой наукой, которая изучает противоречия

Четыре шага преодоления отказа

Четыре шага преодоления отказа1. Твердо реши, что ситуацией будешь управлять ты. Ты инициатор и ты ведешь ситуацию.2. Даже если будут отказываться, все равно сможешь добиться благоприятного результата в неблагоприятных обстоятельствах. Не сдавайся! Иди вперед, несмотря

Причины сопротивления изменениям

Одной из причин возникновения сопротивления изменениям является естественное человеческое “я”, если эти изменения не от не исходят

Второй причиной – страх, что им придется больше работать или меньше получать или что-то еще, но все они основываются на страхе, что изменения негативно отразятся на нем.

Третья причина, законы развития систем: любая система стремится к равновесию, и пытается “гасить” возникающие возмущения.

***

В идеале, если мы рассмотрим внедрение изменений с точки зрения КИУ, то все изменения нужно встраивать через привычки, т.е. нужно выстроить руководству свою работу по внедрению изменений так, чтобы у сотрудников выработались бы новые ПРИВЫЧКИ. Кстати, “фактор привычки” является основополагающим в теории Ф. Тейлора в его научной организации труда. За пример можно взять типичную ситуацию из жизни – чтобы бы вы стали делать, если решили привить ребенку новой позитивной привычке, как вы стали бы действовать. Тут действует тот же принцип:

– обучение

– тест(пройти весь цикл вместе, но “его руками”, под наблюдением)

– запуск процесса

– контроль

Это обобщенные этапы, через которые должно все пройти, чтобы у сотрудников выработались привычки. Естественно на этих этапах далеко все не просто. На каждом этапе есть свои тонкости, если их игнорировать, то ничего не выйдет.

Когда у сотрудников выработаны привычки, то в зависимости от СИЛЫ привычки, насколько она жестко укоренилась зависит затратность на управление процессом. Если привычка закреплена на уровне “вождения автомобилем”, то затраты на управление минимальны, точнее они практически незаметны.

Принцип идеального управления – отсутствие управления, реализовывается в том числе через механизм формирование ПРИВЫЧЕК. Привычки могут быть физиологические , например во время приходит на работу, могут быть и идеологические. например “нужно что-то сделать или предложить полезное для компании”.

Вывод.

Если мы хотим внедрить изменения, то нам следует, чтобы эти изменения были спровоцированы большинством или их нужно камуфлировать под привычные действия(процесс сложные, потребует 2-3 ходов)

Чтобы эффективность изменений была высокой, то их нужно превратить в ПРИВЫЧКИ. В этом случае управлять/контролировать изменения больше не будет необходимости или будут минимальны.

С точки зрения КИУ формирование привычек является залогом самоуправления, т.е. “внешняя” управляемость практически не нужна. По сути, в организации , как отдельный орган или лицо не нужно иметь управление, если есть самоуправление. Самоуправление не нужно там где все регламентировано и внедрено на уровне привычки. Когда человек считает, что “он должен” это делать, а не потому, что за это платят или накажут, “с этого момента” управлять уже не нужно. Весь фокус управления заключается, чтобы человек создал у себя эту установку “я должен это делать”. Единственный прием, который я знаю, как такое может быть внедрено, это инсталляция ценностей(подробней тут

https://upravlenie.org/433-odin-iz-principov-kiu.h…

)

Важная деталь, управление через привычки и через инсталляцию ценностей(“я должен”), разные инструменты, хотя могут работать и в паре.

Например.

Многие люди, у которых есть свободное время смотрят или новости или сериалы, а их никто не заставляет. Пчелы собирают мед, хотя никто их не заставляет. Курильщик курит, хотя никто его не заставляет. все дело ” в привычках”, это для них привычно и отказ от привычки вызывает стресс, если это вообще возможно.

Хочу тут привести цитату из книги Ф. Тейлора:

Для того чтобы работа могла производиться в соответствии с законами науки, необходимо установить значительно более справедливое распределение ответственности между дирекцией предприятия и рабочими, по сравнению с тем, которое имеет место при любой из обычно применяемых систем управления предприятиями.

***

При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика положения является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой, если этот ленивый парень получает ту же плату, что и я, а производит ровно половину моей выработки?

***

Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой. Тут вперед выходит индивидуальные наклонности. Часто возникает ситуация, что человек, который лучше всех делает работу, сможет лучше всех это и объяснить. Увы, не факт.

 **

«Закон равновесия», сформулированный Ле-Шателье для физических и химических объектов, по мнению Богданова, имеет универсальный характер и является «выражением структурной устойчивости» развивающихся систем любого уровня организации вещества.

*А. А. Богданов – основатель науки “Тектология” или «всеобщая организационная наука» — научная дисциплина, разработанная учёным в 20-х годах XX века, существенно развёрнутый проект был опубликован им в одноимённом труде 

*

Цитата:«Все, с чем мы боремся, усиливается, все, что мы принимаем, уходит».

Нельзя приказать жить по-новому

На практике сопротивление изменениям выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в первую очередь, в снижении производительности. Сотрудники не начинают делать что-то «на зло», чаще они просто перестают что-либо делать, либо делают не то, что нужно (действуют по инерции, по старинке). И происходит это не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, в его реакциях на изменения.

Отсюда следует важный вывод – людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому» — это первая ошибка, которую делают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов только расшатывает сотрудников, делает их будущее еще более туманным. Это только усиливает сопротивление.

Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения.

9ba05e5713574933862c907b6c5d4c23.png

До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором неизменном среднем уровне. Нет причин для ее изменения.

В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:

1. Отторжение

Следует сразу за объявлением об изменениях.

«Зачем что-то менять, итак все хорошо» — так говорят все и всегда, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений.

2. Сопротивление

«Раньше было лучше», «Вот в нашей предыдущей системе» и так далее. Сотрудники боятся, что изменения выведут их из зоны комфорта и им придется прилагать какие-то усилия. Сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше.

Не редко сопротивление на этом этапе принимает истерические формы. Это период непродуктивных споров.

3. Анализ

Именно на этой стадии проекты терпят неудачи!

По мере прекращения сопротивления сотрудники впадают в «состояние остановки» — это форма депрессии, при которой человек ничего не делает. На этой стадии происходит осознание неизбежности изменений. Сотрудники анализируют возможные последствия, разбираются в том, что от них требуется.

На этом этапе сотрудникам необходима информационная подпитка, четкое указание что нужно делать, а что нет, кто за что отвечает. Если этого нет, проект спускается на тормозах.

4. Заинтересованность

После того, как сотрудники осознали и приняли неизбежность изменений, они начинают искать выгоды новой для себя ситуации. Открывающиеся выгоды и перспективы формируют оптимизм относительно изменений, сотрудники становятся сторонниками преобразований.

5. Принятие

Новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи.

6 методов преодоления сопротивления изменениям – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Как этим управлять?

В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.

Люди

Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека: если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:

537e84220ace49768833c6ab62b4e917.png
A

. 2% —

«сопротивляющиеся»

(не желают ничего менять)

B

. 14% —

«выжидающие»

(боятся совершить ошибку, требуют доказательств)

C

. 34% —

«инертное большинство»

(пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)

D

. 34% —

«менее инертное большинство»

(пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии)

E

. 14% —

«испытатели»

(им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)

F

. 2% —

«изобретатели от природы»

(всегда думают по-новому и хотят все поменять)

В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными.

  • 16% людей (E,F) – новаторы. Хорошо, когда команда внедрения состоит из таких людей – это гарантирует успех преобразований. Мотивация новаторов – «мы это сделали», «мы первые».
  • 34% (D) — инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать то, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.
  • 34% © – инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, также, как и для группы D им, в первую очередь, важно влияние изменений на них лично. Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности – в целом все будет также, как и сейчас, изменятся некоторые детали. В спокойном состоянии, эти сотрудники будут следовать за группой D, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая, вслед за ними, все изменения.
  • 14% (B) – до последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс.
  • 2% (А) – воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния.

Мотивация

Одна из главных задач команды внедрения – найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения – это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.

Информирование

Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям.

Организационная система – это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе «группы революционеров» станет известно практически сразу. И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными. Людям вообще свойственно готовиться к худшему, а в нашей стране тем более. В результате, к моменту объявления об изменениях у них уже будет негативный образ, инертное большинство уже будет настроено против изменений.

Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки.

Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу – это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...