Четыре модели организационного поведения менеджера

Определение природы и изучение структуры основных моделей организационного поведения. Преимущества и недостатки опеки, поддержки, авторитарной и коллегиальной модели поведения в организации. Ориентация на руководство и участие педагога в процессе труда.

1. Автократическая модель

Автократическая модель организационного повеления (ОП) основывается на власти. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников — беспрекословное исполнение распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента за трудовым процессом.

Что касается работников, то они ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, который может нанять, уволить, задать объем и темп работы. Уровень зарплаты в организации нередко находится на невысоком уровне, так как труд работников в этой модели малопроизводителен. Менеджеры постоянно подчеркивают, что от работника требуется только одно: работать, четко выполняя распоряжение менеджера, ведь именно за это они получают заработную плату. У работников в такой модели ОП снижается самоуважение, развивается негативное отношение к менеджменту. Они ощущают депривацию практически всех потребностей, но не могут даже проявить свое недовольство вслух.

Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, мысленная обратная связь, безусловно, существует. Рабочий хочет высказаться и иногда, когда выходит из себя или теряет терпение, выплескивает свои мысли и чувства чаще в семье, реже в адрес менеджеров. Отсутствие «права голоса» приводит к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту.

Автократическая модель ОП может быть эффективной при реализациинеквалифицированного труда неквалифицированной рабочей силой, а также тех видов труда, которые сопряжены с необходимостью быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Это ратный труд, работа в экстремальных ситуациях. Когда автократическая модель применяется вне этих условий, следует ожидать низкой лояльности, низкой производительности труда и неудовлетворительного качества его результатов, недовольства работников уровнем заработной платы и менеджментом в целом, негативных форм поведения в виде прогулов, хищений, поломок оборудования, неоправданных больничных листов и др.

Особенностью автократической модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими. Понятно, что это только субъективное чувство. Но оно усиливает неудовлетворенность вознаграждением, которое всегда объективно мало при такой усталости. Это еще один психологический аспект автократической модели.

Определение природы и изучение структуры основных моделей организационного поведения. Преимущества и недостатки опеки, поддержки, авторитарной и коллегиальной модели поведения в организации. Ориентация на руководство и участие педагога в процессе труда.

2

Контрольная работа

Модели организационного поведения

ПЛАН

1. Введение

2. Основные модели организационного поведения, их достоинства и недостатки

3. Авторитарная модель

4. Модель опеки

5. Модель поддержки

6. Коллегиальная модель

7. Вывод

8. Список использованной литературы

руководство авторитарная модель поддержка труд

1. Введение

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме.

В настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций, так как происходит увеличение изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику.

В том числе и управлению персоналом. Поэтому управление организацией – это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками нужно для начала изучить стили и модели их поведения.

Существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная, основные черты которых мы и изучим в данной работе.

2. Основные модели организационного поведения, их достоинства и недостатки

Существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника.

В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели – большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные подчиненные все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда – агрессию по отношению к руководству. Эта модель не плоха и не хороша, а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью, а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию – слово «должен».

Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Уровень трудовых усилий работников находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратная и эффективна только в условиях недостаточности ресурсов.[11, c. 220-222]

Другая весьма распространенная модель – опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью, а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Руководитель, естественно, старается иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с подчиненными, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берет на себя. Предполагается, что в ответ на такую заботу работники организации будут добросовестней относиться к своим обязанностям.

Отсюда и частые сетования на их неблагодарность. Благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения руководителя приводят к тому, что работники, случается, манипулируют начальством. Обнаруживается, что подчиненным не хватает инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию – слово «должен».

Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных, и эффективна только в условиях недостаточности ресурсов.

Модель поддержки. Сегодня в ряде учреждений становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше.

Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Данная модель опирается на руководство, которое ориентировано на поддерживающие взаимоотношения.

Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.).

Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.[4, c. 118-119].

Что касается четвертой – «коллегиальной» – модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность, не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

Таблица 1 – Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)

Показатель

Модели организационного поведения

Авторитарная

Опеки

Поддерживающая

Коллегиальная

Модель опирается на

Власть

Экономические ресурсы

На человеческие ресурсы

Партнерство

Ориентация руководства на

Полномочия

Ресурсы, деньги

Поддержку

Работу в команде

Ориентация педагогов на

Подчинение

Безопасность и льготы

Выполнение конкретных рабочих заданий

Ответственное поведение

Психологический результат

Зависимость от руководителя

Зависимость от организации

Участие в управлении

Самодисциплина

Удовлетворение потребностей педагога

В существовании

В безопасности

В статусе и признании

В самореализации

Участие педагогов в процессе труда

Минимальное

Пассивное сотрудничество

Реагирование на внутренние стимулы

Умеренный энтузиазм

3. Авторитарная модель

Авторитарная, основывающаяся на власти, модель организационного поведения доминировала в эпоху промышленной революции. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.

В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны. Данное обстоятельство связано с тем, что наемные работники стремятся удовлетворить, прежде всего, свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них достигают более высоких результатов в силу внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является «прирожденным лидером»), однако основная масса рабочих имеет низкие производственные показатели. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Авторитарная модель оценивалась как приемлемая при отсутствии альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации). Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами. Основана на власти. Для того чтобы заставить подчиненного выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам.

Особенности модели:

– руководители ориентированы на официально предоставленные им полномочия, отдавать приказы подчиненным;

– знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;

– жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;

– отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы;

– подавление потенциальных лидеров;

– подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;

– скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений;

– неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;

– психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти неоспоримо;

– авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;

– неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему;

– стремление системы закрыться;

Авторитарная модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя — сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования (банк).

Вывод: проанализировав теоретические аспекты авторитарной модели организационного поведения, выявили, что она полезна и не заменима, не смотря на ее жесткость, в определенных условия. Имеет на ряду с минусами, еще и ряд плюсов.

4. Модель опеки

Модель опеки. Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь», безусловно, существует.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, руководитель порой вторгается в его жизнь, включая

и личные проблемы, и даже решение их часто берут на себя. Они без основания полагают, что в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что ими случается, манипулируют. Они вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок. Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию – слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы, но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество[16, c. 151-152].

Вывод: уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

5. Модель поддержки

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения – стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок – основное условие профессионального роста (а их отсутствие – причина неуспеха)[5, c. 104-110].

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в организациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них правильные, конструктивные выводы. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

Вывод: в настоящее время признается, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник.

В управлении организацией и персоналом в настоящее время необходим новый подход, который должен был обобщить исследования в области поведения отдельных людей и групп в организации. В результате организационное поведение сегодня объединило в себе отдельные области психологии, социологии, педагогики и других наук

Существует определенная специфика менеджмента в широком смысле этого слова и организационного поведения в частности в разных странах и культурах. Выделяют специфические черты американского, европейского, японского менеджмента. Говоря о российском менеджменте, можно отметить, что он носит черты разных моделей, является смешанным. Отсюда вытекает большое значение изучения как практики собственного менеджмента и организационного поведения, так и зарубежного[10, c. 213-214]

6. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель организационного поведения очень хорошо описывается формулой: «Мы тут посоветовались, и я решил». Участвуют в выработке решения многие, принимает его один. Для продвинутого и развитого менеджмента коллегиальная модель может оказаться своего рода обучающей площадкой между авторитаризмом и демократией, на которой люди опять привыкают принимать решения, где им выдается свобода. Однако практически всегда реализуется негативный сценарий, поскольку для менеджмента обычного эта модель открывает простор для спекуляций. Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены.

В компании, где долго существовала коллегиальная модель, практически невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем — у людей моральная установка на то, что лучше уже не будет, все равно. Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью. Коллегиальную модель можно увидеть также во многих научно-исследовательских институтах.

Почему же коллегиальная модель приводит к такой трансформации людей? Ведь, кажется, что у нее есть привлекательные стороны. Она, как будто, снимает нагрузку с лидера, чтобы тот не изнашивался так сильно и быстро, как это обычно бывает при авторитаризме. С другой стороны, сохраняет порядок и другие преимущества авторитарного строя. С третьей — использует интеллектуальный багаж коллектива, но только интеллектуальный и никакой другой. Отличие от демократии, характерной для поддерживающей модели, здесь огромное. Там задействован полный потенциал — эмоциональный, энергетический, личностный, духовный. Коллегиальная же модель фактически эксплуатирует людей как ходячую базу данных, не более того.

Для российского менеджмента, характерно массовое искажение параметров – здесь и патологическая жадность, и неправильное понимание целей, и стремление скорее вывести деньги, и нежелание создавать долгосрочные конкурентные преимущества. В силу этого у менеджмента возникает искушение эксплуатировать сотрудников — создать у них видимость, что они вовлечены в управление, пользоваться их ресурсами, но до решений не допускать. У человека в этой модели активизируется совесть, ему все время на нее давят, рассказывают о самореализации, творчеств. При этом вечно обирают, присваивают результаты труда — а вместо того, чтобы отстоять свои права, он постоянно сдается.

Для использования ментального потенциала работников в компании возникают классические коллегиальные формы — большие советы, фокус – группы и т. п. У людей образуется матричное пространство, в котором сочетаются линейная и проектная деятельность, дополнительная активность по выработке решений. Именно выработке, подготовке – о принятии решений речь не идет. Их угнетают по всем трем направлениям, они не могут выполнить задачи – это центральный изъян матричной системы. Естественно, по какому-то направлению сотрудники обязательно срывают задания. А раз срывают, то внутренне согласны с тем, что вознаграждать их не за что. С чем, естественно, соглашается также и менеджмент. Таким образом, мотивация меняет свою сущность и превращается в демотивацию. Людям перестают платить, при этом они слышат одни упреки и придирки. Зарплата, пока работники еще нормальные и способны выдвигать требования, на первом этапе растет. Затем она начинает относительно снижаться (по сравнению с ростом вознаграждений в других компаниях) и, наконец, падать в абсолютном значении.

Коллегиальная модель родилась в 50-е годы, когда в компании пришел технический прогресс. На фоне массового линейного производства людей начали еще немного привлекать к творчеству. Для них это оказалось разгрузкой и развитием, уберегающими от деградации на конвейере. Но тогда темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Ни сложных механизмов, ни серьезных технологий, никакого организационного перегруза. Сегодня мы живем в другом мире, и в нынешнем пространстве люди мало того, что деградируют организационно, они разрушаются еще физически и психически. Из них просто выкачиваются все соки, обвально нарастает износ. Адаптация возникает крайне редко, и почти никогда — без специальных искусственных тренировок. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. [6, c.56-57].

Вывод: таким образом, коллегиальную модель нужно исключить из эволюции бизнеса. Задачу развития компании в организационном плане нужно решать, переходя с авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес. Или сразу перепрыгивая к развивающей, поскольку во многих своих аспектах она близка к авторитарной, а поддерживающая находится от нее довольно далеко. Можно построить гибрид, когда в компании изолированно сосуществуют две и более моделей. Но коллегиальной следует избегать, она деградирует быстрее всего, продуцируя слабых людей — меланхоликов и иждивенцев. Они могут быть умными. Но у них нет энергии, нет сил и нет желания нести ответственность. «Зажечь» не получается: эти «дрова» не просто сырые, они — трухлявые.

Вывод

Классифицировав и рассмотрев в общем, все четыре модели организационного поведения можно сделать вывод, что в одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.[7, c.152-164].

Современные исследования акцентируют внимание на человеческом, социальном факторе в организации. В управлении организацией и персоналом в настоящее время необходим новый подход, который должен был обобщить исследования в области поведения отдельных людей и групп в организации. В результате организационное поведение сегодня объединило в себе отдельные области психологии, социологии, педагогики и других наук

Существует определенная специфика менеджмента в широком смысле этого слова и организационного поведения в частности в разных странах и культурах. Выделяют специфические черты американского, европейского, японского менеджмента. Говоря о российском менеджменте, можно отметить, что он носит черты разных моделей, является смешанным. Отсюда вытекает большое значение изучения как практики собственного менеджмента и организационного поведения, так и зарубежного.

Список использованной литературы

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2002 г.

2. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб.пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004.

3. Кочеткова А.И. Бизнес-журнал” №17 – «Трухлявая коллегиальность» от 30.08.2005 г.

4. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочеткова – М.: ЗЕРЦАЛО, 1999г.

5. Мордовии, С.К. Управление персоналом: современная российская практика С.К. Мордовии – СПб.: Питер, 2004 г.

6. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998 г.

7. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005 г.

Модели организационного поведения руководителя

Определение 1

Организационное поведение руководителя – это комплексное выражение присущего менеджеру стиля управления, определяемого его личностными чертами и сложившейся ситуацией.

Каждая модель организационного поведения, которую может выбрать менеджер, по-своему воздействует на поведение исполнителей (подчиненных). Профессиональный менеджер способен адекватно выбрать модель поведения исходя из стоящих перед ним задач, квалификации и образования исполнителей, условий работы и т.д.

Организационное поведение руководителя выступает одним из значимых факторов организационного поведения персонала (как в личностном, так и в групповом аспекте). Именно то, как ведет себя руководитель, в значительной степени определяет мотивированность сотрудников на достижение стоящих перед компанией целей, заинтересованность в повышении эффективности своего труда, максимальном приложении усилий в трудовом процессе.

Хотя поведение каждого конкретного руководителя имеет индивидуальные особенности, выделяют четыре базовых модели – шаблона поведения, имеющих ярко выраженные характерные отличия:

  • автократическая,
  • патерналистская,
  • поддерживающая,
  • коллегиальная.

2. Патерналистская модель

Успех патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя. В рамках патерналистской модели может быть реализовано множество разнообразных программ. Так, компании предоставляют своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляют услуги по лечебному массажу, проводят психологические семинары, предоставляют отпуска родителям, выделяют время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров значительно снижается, сокращается объем средств, направляемых па оплату больничных листов, уменьшаются затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники таких предприятий вряд ли хотят сменить работодателей-«опекунов».

Вместе с тем нередко бывает, что, даже если работник совершит действия, нанесшие вред компании (прогулы, хищения), он будет прощен, как нерадивое дитя, нуждающееся в большой заботе. Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.

Наблюдения за работниками в такой модели ОП показывают, что они часто заняты не столько рабочим процессом, сколько живым обсуждением льгот, озабочены тем, все ли справедливо получают свою долю заботы со стороны предприятия.

Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.

Эта модель более всего подходит для неамбициозных работников, людей, имеющих большие семьи. Профессионалы не очень приветствуют эту систему. Они хотят не льгот, а денежного вознаграждения за свой труд, чтобы потратить деньги там и в тех условиях, которые их устраивают. Например, они хотят квартиру не в заводском доме, а в престижном районе и т.д. Это снижает мотивирующее влияние патерналистской модели в отношении определенных категорий работников.

В условиях России патерналистская модель дает обычно не очень хорошие результаты. Эго объясняется, в частности, тем, что у работников часто низкая дисциплина, ориентация на получение льгот, ценность отдыха выше ценности работы. Поэтому эта модель ОП быстро ведет к снижению производительности труда, к увеличению числа работников на единицу продукции в сравнении с предприятиями с поддерживающей и даже автократической моделями.

3. Поддерживающая модель

Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости. В соответствии со взглядами Д. Макгрегора эту модель могут реализовать менеджеры, чьи установки в отношении персонала подпадают под теорию Y.

Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента — поддержка усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).

Следует обратить внимание на то, что речь идет не только и не столько о психологической поддержке работников, сколько о вовлечении их в процесс сотрудничества в производственных процессах, повышении производительности труда. Руководитель выступает в роли человека, готового протянуть руку помощи и сотрудничать с работником. Вместе с тем он полагает, что работник — специалист, разбирающийся в своем деле и готовый своим трудом приносить пользу предприятию. Менеджер в поддерживающей модели демонстрирует заинтересованность прежде всего в результатах труда, но не высказывает претензии работнику, если его результативность не соответствует нормативам или ожиданиям, а вступает с ним в конструктивный диалог. Работник выступает в качестве эксперта, пытается при помощи менеджера (возможно, инженера, технолога) выяснить, что является причиной низкой производительности — проблемы в работе техники, низкое качество поставляемых полуфабрикатов, недостаточность собственных технических умений, что-то другое.

Менеджеры активно поддерживают тех работников, которые ориентированы на совершенствование производственных процессов. В результате именно эти работники становятся поведенческими моделями для остальных. Внимание работающих концентрируется на работе, а не на посторонних вещах. Работники чувствуют внимание менеджера, видят его оценку их труда по уровню участия, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с менеджером повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.

В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к принятию решений в организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Поддерживающее повеление не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет скорее о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Вместе с тем понятно, что на реализацию поддерживающей модели, которая является, по-видимому, наиболее адекватной условиям современной России, способны далеко не все менеджеры. Те, кто исповедует теорию X (по Д. Макгрегору), могут работать только в условиях первых двух моделей. По здесь открываются большие возможности совершенствования процедур подбора и корпоративного обучения менеджеров. В поддерживающей модели важны даже тонкие нюансы общения с персоналом.

4. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям,  так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

К чувству партнерства приходят разными путями. Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников. Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе, так же как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

***

Основные модели организационного поведения представлены в табл. 1.

Таблица 1. Модели организационного поведения

Характе-
ристика
Модель автокра-
тическая
Модель патерна-
листская
Модель поддержи-
вающая
Модель коллеги-
альная
Базис модели Власть Экономические ресурсы Руководство Партнерство
Ориентация менеджмента Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде
Ориентация работников Подчинение Безопасность и льготы Выполнение рабочих заданий Ответственное поведение
Психоло-
гический результат для работника
Зависимость от непосред-
ственного начальника
Зависимость от организации Участие в управлении Само-
дисциплина
Удовлетворение потребностей работника В существовании В безопасности В статусе и признании В само-
реализации
Участие работников в процессе труда Минимальное Пассивное сотрудничество Разбуженная энергия Выраженный энтузиазм

Оптимальным в современной организации представляется следующее сочетание моделей организационного поведения:

  1. Уровень высшего менеджмента — коллегиальная модель ОП. На этом уровне принимается решение о том, насколько глубоко должна распространяться эта модель, охватывая различные категории менеджеров. Целесообразно учитывать то, что коллегиальная модель реальна в группе непосредственного взаимодействия. Если группа менеджеров в организации слишком велика, коллегиальная работа имеет существенные ограничения.
  2. На уровне структурных подразделений оптимальна поддерживающая модель. Ее первое ограничение состоит в том, что ее могут реализовать только менеджеры с установками типа Y и Z. Менеджеры с установками типа X (по Д. Макгрегору) могут заявлять о своей приверженности к поддерживающей модели, но реализовать ее они не в силах. Персонал быстро поймет неискренность и ответит снижением лояльности, демотивацией. Второе ограничение состоит в том, что не весь персонал может быстро переключиться на работу по этой модели. Требуются время и терпение. Тем более что встречаются люди, не желающие по тем или иным причинам реализовать требуемое поведение. В этом случае целесообразно в отношении их применять автократическую модель, оставляя возможность перейти в поддерживающую. Часто это дает хорошие результаты, поскольку мало кто хочет работать в автократической модели, если есть альтернатива поддерживающей.
Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...