Дробление бизнеса — как нельзя и как можно — СКБ Контур

Из данной статьи вы узнаете о географической структуре компании, о ситуации ее применения, а также о ее сильных и слабых сторонах.

Содержание

Географическая структура компании

Определение 1

Географическая организационная структура – вид организационной структуры, который предполагает разделение труда внутри компании по географическому признаку.

Отличительной особенностью географической организационной структуры от других типов является разделение выполняемых компанией бизнес-операций по регионам. Географическая структура не является «чистым» видом организационной структуры и обычно совмещена с разделением по какому-либо другому признаку. Так, внутри подразделений, выделенных по географическому принципу, может быть реализована линейная, функциональная, продуктовая или дивизиональная структура компании.

На рисунке ниже представлен общий вид географической организационной структуры. В такой системе руководство компанией осуществляется через менеджмент региональных подразделений.

Географическая организационная структура. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В рамках географической организационной структуры обычно создается штаб-квартира компании, менеджмент из которой осуществляет непосредственное общение с региональным руководством. Штаб-квартира несет ответственность за разработку общей корпоративной стратегии, осуществляет контроль ее выполнения и различные другие общекорпоративные функции. Региональные подразделения в рамках географической организационной структуры могут обладать высокой степенью самостоятельности – в крупных компаниях региональные подразделения являются дочерними организациями, осуществляющими самостоятельную деятельность, но подчиненными штаб-квартире.

1. Конкурентная борьба

Каждый, кто получает проценты с продаж, хочет урвать клиента пожирнее. Но одно дело, когда речь идет о нормальной конкурентной борьбе внутри отрасли, и совсем другое, если это происходит в стенах родного офиса. Менеджеры грызутся друг с другом, начинают скрывать стратегически важную информацию — в результате проигрывает компания.

Конкурентная борьба

Читайте также

Компании, продаваемые по принципу аукциона

Компании, продаваемые по принципу аукционаИногда владелец компании прямо заявляет о том, что хочет продать всю или часть компании стратегическому инвестору. Это может быть результатом:• личных мотивов контролирующего акционера. Просто надоело, захотелось упаковать

10.5.7. Ценообразование по принципу «издержки плюс»

10.5.7. Ценообразование по принципу «издержки плюс»Современная практика ценообразования сложилась под сильным воздействием теории функционирования олигополистического рынка.Ценообразование по принципу «издержки плюс» применяется из-за внутренне присущей рынку

Переход к коммунистическому принципу: «от каждого по способностям, каждому по потребностям».

Переход к коммунистическому принципу: «от каждого по способностям, каждому по потребностям». Условия для осуществления коммунистического принципа «от каждого по способностям, каждому по потребностям» подготовляются постепенно, по мере роста производства и создания

Завершение по календарному принципу

Завершение по календарному принципуЗавершение по календарному принципу представляет собой комбинацию метода завершения на основе допущения и метода завершения альтернативой. Вы сообщаете клиенту о двух датах в календаре, когда вы можете его обслужить. Это может

3.1. Организация процесса продаж

3.1. Организация процесса продажЛенивые, или пассивные продажи – это предмет деятельности ленивого маркетинга. Как сделать так, чтобы продукция продавала себя сама или хотя бы без приложения к этому существенных усилий менеджеров – мечта любого предприятия. О том, как

Тенденция № 4. Маркетинг по принципу «меньше – значит больше»

Тенденция № 4. Маркетинг по принципу «меньше – значит больше»У компаний, которые публикуют все больше информации о своем продукте, будущего нет. Чего, по-вашему, на самом деле хотят потребители: общаться с вашим брендом еще теснее или иметь более легкий, простой и быстрый

Глава 10 Мастерство успешных продаж Чем глубже навыки, тем выше уровень продаж

Глава 10Мастерство успешных продажЧем глубже навыки, тем выше уровень продажДовольно значительную долю торгового процесса большинство компаний оставляет на усмотрение отдельных сотрудников. Но для создания совершенной машины продаж вы должны работать как сплоченная

Рекомендации по географическому таргетингу

Рекомендации по географическому таргетингуПервый шаг в геотаргетинге – определение целевого рынка. Далее нужно удостовериться, что вы правильно нацеливаете рекламу на пользователей, формирующих этот рынок. Второй шаг – убедиться, что пользователи в разных регионах

Отслеживание длинных циклов продаж с помощью воронки продаж

Отслеживание длинных циклов продаж с помощью воронки продажМногие компании не получают продажу в результате первого конверсионного действия. Если вы работаете в секторе B2B или продаете высокотехнологичные продукты, то для совершения продажи иногда требуется

Организация продаж силами компании

Организация продаж силами компанииЕсли в компании считают, что затраты на содержание торгового персонала окупятся, в ней создается собственный отдел продаж. При этом его организационная структура строится на одном или нескольких основных

Организация продаж по товарным категориям

Организация продаж по товарным категориямКомпании, производящие широкий ассортимент товаров, строят свою систему сбыта на классификации товаров по группам. Особенностями данного подхода являются:• специализация отдела продаж;• тесное взаимодействие сбыта и

Организация продаж по типам клиентов

Организация продаж по типам клиентовШироко распространена организация продаж по типам клиентов, когда компания создает несколько подразделения сбыта для обслуживания разных групп покупателей – крупных и мелких, корпоративных и индивидуальных клиентов и т. д. К

Организация продаж по функциям сбыта

Организация продаж по функциям сбытаЕсли продавцу приходится выполнять разные задачи, требующие специального опыта, знаний и квалификации, структуру сбыта целесообразно строить на основе функциональных обязанностей сотрудников, т. е. на специализации торгового

Организация партнерских продаж

Организация партнерских продажОчень хорошо работают на привлечение клиентов партнерские продажи. Это одна из самых интересных составляющих бизнеса в целом, потому что в данном случае вы зарабатываете совместно с вашими друзьями, компаньонами, партнерами. Необходимо

По принципу «каждый случай в отдельности»

По принципу «каждый случай в отдельности»Во время другой лекционной поездки я столкнулся с трудной проблемой. Программа поездки подходила к концу, и в одном из городов, где я должен был выступать, мы забыли организовать аудиотрансляцию. Накануне приезда в этот город я

Налоговые риски дробления бизнеса

Налоговые риски в группе субъектов предпринимательской деятельности (организации, ИП) могут быть связаны с объединением доходов и другими претензиями ФНС.

Если налоговая консолидирует деятельность субъектов

Основной риск — консолидация деятельности всей группы как единого субъекта для целей налогообложения. В этом случае налоговая объединяет её доходы и расходы. Возможны два варианта:

  1. Консолидация в том числе субъектов на УСН, когда центр — лицо на ОСНО. Последствия: доначисление НДС, налога на прибыль для организаций или НДС и НДФЛ для ИП.
  2. Консолидация субъектов на спецрежимах. Последствия: риск утраты права на применение спецрежима, перевод на ОСНО и доначисление налогов.
  3. Консолидация субъектов на ОСНО. Последствия: утрата права на применение пониженной ставки страховых взносов 15 % для начислений сверх МРОТ, предоставленного субъектам малого и среднего предпринимательства.

Если налоговая не консолидирует деятельность субъектов

Когда деятельность не консолидируют, есть следующие риски:

  1. ФНС применит для целей налогообложения иные цены, чем цены в гражданско-правовых сделках между взаимозависимыми лицами. Последствия: пересчёт суммы сделки и доначисление НДС, НДФЛ или налога на прибыль организаций по рыночным ценам.
  2. ФНС докажет нереальность выполнения работ, услуг. Последствия: отказ в признании на общей системе налогообложения расходов по налогу на прибыль и вычетов по НДС, а при упрощённой системе налогообложения — в признании расходов.
  3. ФНС докажет безвозмездность оказания/получения услуг или выполнения работ в группе субъектов. Последствия для получателя безвозмездных услуг: возникает внереализационный доход, который облагается налогом на прибыль или налогом на УСН. Последствия для поставщика услуг: расходы, связанные с оказанием услуг, исключаются из состава расходов, а в случае применения ОСНО с рыночной стоимости услуг дополнительно начисляется НДС.

Про некоторые из этих рисков можно почитать в письме ФНС от 06.08.2020 № ШЮ-4-13/12599@ (хотя оно посвящено несколько иной области — внутригрупповым услугам в международных группах компаний).

2. Звездная болезнь

Появляются звездные менеджеры, которые приносят основную долю выручки и начинают пользоваться своим положением. Не каждый руководитель рискнет распрощаться с таким экземпляром: а вдруг он к конкурентам уйдет вместе с нашими корпоративными секретами и половиной клиентской базы? Опасений все больше, а рвения у сотрудника все меньше. Остальная команда грустит и теряет мотивацию, некоторые под гнетом несправедливости уходят в закат.

3. Дедовщина

Со временем продажники, которые работают дольше остальных, прибирают к рукам лучших клиентов. И не факт, что они сами их наработали: часто это заслуга уволившихся предшественников и тех, кого повысили. Неудивительно, что «дедушки» не торопятся обучать новых сотрудников. Во-первых, у них могут быть пробелы в плане знаний и навыков — велика вероятность, что это станет заметно. Во-вторых, зачем им конкуренция?

Дедовщина

4. Слив клиентов

Стараясь заполучить самых выгодных клиентов, менеджеры не уделяют должного внимания всем остальным. Поэтому у тех, кто делает заказы поменьше, обслуживание оказывается далеко не на высоте — порой о них просто забывают. Терпеть такое отношение никто не будет, поэтому часть клиентской базы со временем отвалится. Вот и получается, что отделом продаж управляют менеджеры: именно они в итоге решают, кто ваша целевая аудитория. Хотя вообще-то не должны.

5. Слив бюджета

Допустим, вы работаете в нескольких городах, и менеджерам приходится ездить в командировки к своим клиентам. Если окажется, что в одном месте находятся клиенты разных продажников, расходы компании возрастают в разы. То же касается и поездок в разные районы в пределах одного города — пусть и в меньших масштабах.

Слив бюджета

Когда в компании всплывает одна или сразу несколько из этих проблем, пора задуматься о перераспределении клиентов между менеджерами. Делать это можно по-разному, но сегодня мы поговорим об одном из самых простых и эффективных способов — распределению по географическому принципу.

Как делить?

Как становится понятно из названия, в основе принципа — деление клиентов по их местоположению. Его можно применять вне зависимости от того, работает компания по всей стране (и за ее пределами), одному или нескольким регионам — или в одном городе. Меняться будут только выделенные территории для каждого менеджера: например, большому бизнесу придется мыслить категориями «Россия», «Ближний Восток», «Латинская Америка», а малому — «Индустриальный район», «поселок Южный» и так далее.

При делении важно учитывать, чтобы потенциальные емкости территорий были примерно равны — и ваши продажники могли зарабатывать одинаково.

Реальная выручка будет зависеть от знаний и навыков каждого отдельно взятого менеджера, а вы заодно поймете, как у кого обстоят дела на самом деле. В перспективе это позволит скорректировать стратегию, может, вы решите отправить кого-то на тренинг или провести обучение внутри команды. Главное сразу выстроить логистику и графики посещений клиентов: так менеджеры сэкономят кучу времени, а компания — бюджет на транспортные расходы.

Когда делить?

Да, мы уже говорили о тревожных звоночках, когда тасовать клиентов между менеджерами приходится просто для того, чтобы наладить нормальную работу внутри компании. Но существуют и другие обстоятельства, при которых лучше сразу провести перераспределение:

  • Произошло слияние с другой компанией, появилось новое направление деятельности или иные перестройки.
  • Вы выходите на новый рынок и хотите привлекать клиентов из сегмента, с которым раньше не работали.
  • Компания решила увеличить объем продаж, и пришлось быстро набирать новых сотрудников.
  • Сразу несколько менеджеров выбыли из игры: уволились, ушли в декрет, получили повышение — а искать новых пока нецелесообразно.
  • Изменился продуктовый ряд или появились новые каналы распределения, из-за чего пришлось пересмотреть всю коммерческую стратегию.

Надо понимать, что четко прописанный бизнес-план есть далеко не у всех, большинство компаний развиваются поступательно, и необходимость в распределении порой возникает неожиданно. Провести перестройку в таких условиях безболезненно, как правило, не получается.

Разбираем ошибки

Что пошло не так? Во-первых, новый коммерческий директор изначально не учел всех нюансов и выбрал неправильную тактику. Во-вторых, ни один из руководителей толком не объяснил менеджерам, зачем это все нужно. Причины все-таки должны быть чуть более глубокими, чем «так прогрессивнее» и «все так делают».

Клиенты, которые привыкли работать с одними менеджерами, не знали, к кому обратиться. Менеджеры, в свою очередь, были заняты внутренней перестройкой, не отправляли вовремя документы и практически не продавали, потому что было элементарно некогда. Компания теряла деньги и клиентов. Чтобы избежать этого, лучше заранее наметить план и придерживаться его.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...