Инновационный потенциал предприятия — Студопедия

В данной статье вы рассмотрите сущность инновационного потенциала предприятия, а также его структуру и особенности активизации.

Понятие и сущность инновационного потенциала предприятия

Инновационный потенциал предприятия принято рассматривать в широком и узком смыслах.

Определение 1

Инновационный потенциал предприятия (в широком смысле) – это экономические возможности, определяющие способности организаций к эффективному вовлечению в хозяйственный оборот новых технологий.

Определение 2

Инновационный потенциал предприятия (в узком смысле) – множественная совокупность ресурсов различных видов, необходимых для осуществления инновационной деятельности субъекта хозяйствования.

Таким образом, инновационный потенциал предприятия отражает его способность к наиболее эффективной реализации тех или иных функциональных задач при условии максимального использования имеющихся в его распоряжении экономических ресурсов. К основным же ресурсам хозяйствующих субъектов, необходимых для эффективного осуществления ими инновационной деятельности, относятся:

  • технико-технологические ресурсы;
  • финансовые ресурсы;
  • материальные ресурсы;
  • интеллектуальные ресурсы;
  • кадровые ресурсы;
  • инфраструктурные ресурсы;
  • дополнительные источники повышения результатов инновационной деятельности.

Инновационных потенциал характеризует способность предприятия к осуществлению инновационной деятельности, непосредственно связанной с созданием принципиально новых продуктов или технологий либо модификацией уже апробированных новшеств. Помимо прочего инновационный потенциал может быть определен в качестве объединения источников финансовой, материальной, кадровой, интеллектуальной и инфраструктурной принадлежности.

Формирование инновационного потенциала предприятия происходи на основе материальных (вещественных) и невещественных составляющих. В частности, речь идет об инновационном потенциале материальных ресурсов и интеллектуальном потенциале. Каждой составляющей инновационного потенциала предприятия присуща своя специфика использования. Все они, будучи подвержены влиянию множества факторов внешней и внутренней среды, в конечном счете, формируют сильные и слабые стороны субъекта хозяйствования.

Стратегии инновационного развития

В конкурентном рынке каждый хозяйствующий субъект самостоя­тельно определяет условия устойчивости на рынке и сохранения (по­вышения) конкурентоспособности. В общем виде эти условия состоят в развитии технологии и продукции, расширении рыночных сфер и совершенствовании сбыта, накоплении резервов и целенаправлен­ном совершенствовании бизнеса. Такая стратегия хозяйствующего субъекта опирается на инновационный характер деятельности и по существу является инновационной стратегией.

Стратегия развития предприятия определяет и ориентирует стратегию управления инновациями, т.е. задает основы ее форми­рования и сущность. В свою очередь стратегия управления иннова­циями в динамической связи углубляет, уточняет и способствует обеспечению стратегии предприятия. Они составляют интегриро­ванное целое.

Стратегия управления инновациями обеспечивает эффективную динамику процесса воспроизводства на предприятии, прежде всего с точки зрения его качественных характеристик, состоит в предвиде­нии изменений в предметной области нововведений и выработке ре­шений, обеспечивающих устойчивое развитие.

Среди факторов, которые необходимо учитывать при формулиро­вании инновационной стратегии, Б. Твисс выделяет:

– прогнозы экономической обстановки;

– сравнительную эффективность затрат на нововведения;

– риск против окупаемости;

– анализ потенциала.

С учетом анализа факторов логическая последовательность выбора и реализации инновационной стратегии включает четыре этапа, каждый из которых имеет определенное наполнение:

1. Этап постановки цели:

а) устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентция и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям;

б) формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается дерево цели.

2. Этап стратегического анализа:

а) анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал;

б) анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата;

в) определяется инновационная позиция организации.

3. Этап выбора инновационной стратегии:

а) устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;

б) осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

в) осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

4. Этап реализации инновационной стратегии:

а) разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятий по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований;

б) организуется стратегический контроль процесса реализации проекта;

в) оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Особо значимы информационное, ресурсное обеспечение иннова­ционной стратегии, ее эффективность.

Особенностями инновационной стратегии промышленных пред­приятий на современном этапе развития экономики нашей страны являются:

– преимущество базисных продуктовых инноваций перед базис­ными процессными инновациями, поскольку под воздействи­ем рыночного спроса прорыв в развитии начинается именно с них. Впоследствии они вызывают развитие процессных ин­новаций;

– распространенность псевдоинноваций, которая приводит к накоплению морально и физически устаревшего капитала и, как следствие, отвлечению значительных финансовых ре­сурсов;

– невысокий рейтинг улучшающих инноваций, который возраста­ет на этапе экономического роста. Такие инновации также «кон­сервируют» финансовые ресурсы и ослабляют перспективы ба­зисных инноваций.

Для лучшего понимания и осмысления проблем, связанных с иннова­ционными стратегиями (выбором, реализацией), рассмотрим подхо­ды разных авторов к классификации инновационных стратегий, вы­являя сущность, условия применения, характеристики и примеры различных типов инновационных стратегий, описанных ими.

Л. Водачек и О. Водачкова классифицируют стратегии инноваций продукции, выделяя:

– активно-наступательную,

– умеренно наступатель­ную,

– оборонительную

– остаточную стратегии.

Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на опре­деленном участке деятельности (сегменте) и в определенной области сбыта (регионе). Обычно даже крупные и мощные предприятия не мо­гут и не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов про­изводства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно-наступательная стратегия связана с риском, оправдывает себя в случае выбора перспективной области производства, где пред­приятие сосредоточивает свои силы. В этой узкой сфере в течение ко­роткого времени необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. Когда конкурирующие предприятия стремятся завоевать широкие слои потребителей, необходимо либо переориентироваться на другие возможные инновации либо бороться за сбыт в условиях же­стокой конкуренции.

Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя», в некоторых случаях следующего не­посредственно за ведущей фирмой. Обычно эту стратегию применяют мощные и крупные предприятия в некоторых видах деятельности, мня круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно_наступательной стратегии.

Данная стратегия сложна с точки зрения правления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на вто­ром месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии (как и в случае активно-наступательной стратегии) должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

Основной целью умеренно наступательной стратегии является «безопасная торговая политика». Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой про­дукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потре­бителя (массовая продажа, в результате — большой доход), в то время как активно-наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребите­лей, которые могут оплатить сложные инновации.

Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случаях предприятия, которое не сталкивается с трудностями сбыта по причине отсутствия конкурен­ции (например, монопольное положение в определенной области, не­доступной для конкуренции). Предприятие, использующее оборони­тельную стратегию, в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, а в некоторых случаях и на других расходах, связанных с завоеванием и сохранением передовых позиций в инновационной деятельности.

Применение оборонительной стратегии создает для про­изводителя мало возможностей закрепиться на рынке, где производи­тели с наступательной стратегией могут без препятствий реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую при­быль, размер которой будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется «оставшимися» возможностями сбыта или другими вы­годами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта.

Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении при­житься на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно подобная стратегия применяется, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности уходит ведущий производитель. Иногда, главным образом для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий крупных производителей.

Для этого необходимы минимальные затра­ты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высо­кую гибкость в области сбыта (например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа с так называемым консерватив­ным потребителем).

А.Ю. Юданов предлагает четыре типа инновационных стратегий в зависимости от их целей:

– виолентная;

– патиентная;

– коммутантная;

– эксплерентная.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действую­щих в сфере крупного, стандартного производства. За счет массового производства продукции хорошего (среднего) качества по низким це­нам фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Де­виз таких фирм: «Дешево, но прилично». К ним относится большин­ство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими кор­порациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила такого предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительной ценности не за счет сверхвысо­кого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. « Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» — девиз коммутантов. Они получили название «серых мышей». Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведе­ний, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рын­ке. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Э.М. Коротков выделяет два основных типа инновационной стратегии:

– адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохра­нения своих позиций на рынке, т.е. в целях выживания;

– конкурентную, когда нововведение используется в качестве от­правного пункта для достижения успеха, средства получения кон­курентных преимуществ.

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на ча­стичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложивших­ся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и исполь­зовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и к тому же делает ее предсказуе­мой для конкурентов.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, пред­полагает как бы двойную обратную связь путем анализа инноваци­онной среды организации, которая складывается из факторов инно­вационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационное, самосовершенствования организации посредством постоянной оценки и экспериментирования в области способов ана­лиза и решения проблем.

Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта:

1) уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потреби­тели и т.п.;

2) уровень собственных действий организации — инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.;

3) уровень процессов и методов выявления, определения и реше­ния проблем, применяемых организацией, например, инновационная культура, уровень знаний, функциональная специализация;

4) уровень организационного осознания, объединяющий пер­вые три.

Адаптивные организации рассматривают в каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая свое развитие, имеют кратко­срочный финансовый успех, не получают конкурентного преиму­щества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней органи­зационного опыта, отличаются способностью экспериментировать. В основе их деятельности — системное мышление, открывающее воз­можности для творчества.

Свои подходы к классификации инновационных стратегий пред­лагают Б. Твисс (наступательная; защитная; лицензирование; проме­жуточная; создание рынка; разбойничья; привлечение специалистов; приобретение компаний), Б. Санто (традиционная; оппортунистская; имитационная; оборонительная; зависимая; наступательная) и мно­гие другие.

Следует отметить, что в настоящее время крупные мировые компа­нии идут по пути концентрации и диверсификации производства и свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

– диверсификация выпускаемых товаров;

– сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

– повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углу­бления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

– применение по различным товарам, в зависимости от их конку­рентоспособности, различных инновационных стратегий;

– развитие международной интеграции и кооперирования;

– повышение качества управленческих решений и др.

Компанию можно характеризовать по типу иннова­ционной стратегии только в том случае, если она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги, однако отдельно взятая компания (если она имеет широкую специализацию) может параллельно применять различные инновационные стратегии для отдельных видов производства или ассортиментных групп продукции.

Методы оценки

методы оценки потенциала

Оценка инновационного потенциала предприятия включает изучение элементов производственной и хозяйственной структур. Однонаправленные элементы распределяются по блокам: продуктовый, функциональный, ресурсный, организационный, управленческий.

Методы изучения оценки инновационного потенциала выбираются согласно обозначенной цели. Для определения уровня потенциала применяют два метода: детальный и диагностический.

Детальный метод

Детальный метод оценки потенциала

Применяется на этапе аргументации инноваций и создания проекта. Метод трудоёмкий, но в результате собирается целостная информация о предприятии. Для проведения исследования создаётся модель анализируемых параметров. Она состоит из набора качественных и количественных нормативных показателей, которые обеспечат достижение целей и гарантируют развитие инновационных возможностей. Нормативным показателям противостоят фактические показатели организации. На основе сравнения полученных данных определяются отстающие блоки, и разрабатывается программа модернизации. Метод основывается на системном анализе.

Диагностический метод

Диагностический метод оценки

Применяется для анализа неполных характеристик показателей организации и подразделений. Используется при отсутствии: полных сведений о фирме, необходимого времени для оценки потенциала, профессионалов, владеющих методом системного анализа. Для диагностики определяются отдельные элементы, по которым даётся экспертное заключение об уровне инновационного потенциала.

Для получения корректных результатов учитывается взаимозависимость параметров, отобранных для диагностики, с другими характеристиками. Такой подход способен оценить положение систем или элементов по одному диагностируемому показателю.

При использовании диагностического метода различают:

  • Диагностируемые элементы — проблемные элементы структуры, требующие устранения сбоев и дефектов;
  • Диагностируемые параметры — внешнее проявление работы системы, которое характеризует проблему.

Характеристика внутреннего состояния предприятия включает два структурных параметра: ресурсный и функциональный. Уровень износа, старения, запасов ресурсов и организационной структуры определяет ресурсный показатель, а степень эффективности работы — функциональный.

Персональные инструменты

  • Вы не представились системе

Пространства имён

  • Статья

Варианты

Просмотры

  • Читать

Ещё

Поиск

  • Заглавная страница
  • Рубрикация
  • Указатель А — Я
  • Избранные статьи
  • Случайная статья
  • Текущие события

Участие

  • Сообщить об ошибке
  • Сообщество
  • Форум
  • Свежие правки
  • Новые страницы
  • Справка

Инструменты

  • Ссылки сюда
  • Связанные правки
  • Спецстраницы
  • Постоянная ссылка
  • Сведения о странице
  • Элемент Викиданных
  • Цитировать страницу
  • Текст доступен по лицензии Creative Commons Attribution-ShareAlike; в отдельных случаях могут действовать дополнительные условия.Подробнее см. Условия использования.
    Wikipedia® — зарегистрированный товарный знак некоммерческой организации Wikimedia Foundation, Inc.
  • Для связи: admin@wikipedia.tel
  • Политика конфиденциальности
  • Описание Википедии
  • Отказ от ответственности

Структура инновационного потенциала предприятия

В общем виде структура инновационного потенциала предприятия представлена на рисунке 1. Рассмотрим ее более подробно.

Базовые элементы инновационного потенциала хозяйствующего субъекта. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Рисунок 1. Базовые элементы инновационного потенциала хозяйствующего субъекта. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Большая видимая часть инновационного потенциала предприятия формируется за счет материальных ресурсов, состоящих из оборотных средств и внеоборотных активов. К числу первых относятся денежные средства, финансовые вложения, отгруженная продукция, задолженность дебиторов и прочие составляющие. Все вместе они формируют финансовые возможности для последующего инвестирования и реализации инновационных проектов. Вторые представлены находящимися в собственности предприятия зданиями и сооружениями, машинами и оборудованием, приборами и инструментами, библиотечными фондами и т.п.

Интеллектуальный потенциал по своему составу весьма неоднороден. Он представлен нематериальными активами, трудовыми, управленческо-инфраструктурными и маркетинговыми ресурсами.

Наличие и масштабы развития представленных выше элементов инновационного потенциала субъекта хозяйствования предопределяют текущую готовность и будущую степень эффективности освоения предприятия новых технологий. Величина инновационного предприятия предопределяет выбор стратегии инновационного развития. Так, например, в том случае, если субъект хозяйствования обладает всеми необходимыми ресурсами, он может использовать стратегию лидера, разрабатывая и внедряя базисные (принципиально новые) инновации. В то же случае, если у предприятия наблюдается нехватка ресурсов, возможности его ограничены. В этом случае имеет смысл наращивать инновационный потенциал и реализовывать стратегию последователя, используя улучшающие технологии. Подобный подход к трактовке инновационного потенциала считается классическим и в полной мере отражает его сущность.

Порядок оценки потенциала организации

Использование методов оценки требует соблюдения последовательности.

Оценка потенциала организации

Поэтапная схема детального метода оценки инновационного потенциала организации:

  1. Описание проблемы.
  2. Формулировка задачи.
  3. Установление качественных и количественных величин, характеризующих уровень потенциала по блокам, необходимый для внедрения инноваций. Создание модели инновационного потенциала.
  4. Установление фактического состояния ресурсных и организационных возможностей.
  5. Оценка уровня способностей по достижению конкретных результатов.
  6. Соотнесение значений показателей требуемых и фактических.
  7. Выделение сильных сторон (показатели, совпадающие с нормативами).
  8. Определение слабых сторон (показатели, значительно расходящиеся с нормативами).
  9. Вынесение интегральной оценки возможностей организации. Определение уровня решаемости инновационной задачи.
  10. Для усиления слабых показателей разрабатывается перечень мероприятий.

Активизация инновационного потенциала предприятия

Инновационный потенциал предприятия непостоянен и поддаются управлению. Следовательно, его можно повысить и укрепить.

Основными механизмами мобилизации инновационного потенциала хозяйствующих субъектов считаются:

  • консультационное сопровождение, реализация специальных грантовых программ, организация финансово-экономической и технологической экспертизы и пр.;
  • формирование система поддержки академической мобильности ученых, организация непрерывного обучения и стажировки кадров, создание и развитие международных академических связей и партнерств;
  • построение систем поддержки рынка труда инноваторов, обеспечение соответствующей информационной поддержки и пр.

Укрепление инновационного потенциала хозяйствующего субъекта возможно посредством реализации определенного комплекса мер. Все они ориентированы на микро-и макроуровень.

На микроуровне приоритет отдается активизации инновационного потенциала конкретных исполнителей-новаторов. Для этого используются экономические, организационные и морально-психологические методы.

К экономическим методам относится прямое материальное поощрение авторов-новаторов, которое может осуществляться различными способами, например, в виде закрепления имущественных прав в виде интеллектуальной собственности или посредством выплаты авторского вознаграждения.

Организационные методы находят свое воплощение в виде создания коллективов единомышленников, предоставления рабочих мест, соблюдения норм охраны труда и пр.

Методы морально-психологического характера ориентированы на моральное поощрение авторов-новаторов посредством публичного признания их достижений и упоминания их в рекламных аспектах, личную похвалу, подарки за высокие результаты работы и творческие достижения и пр.

На макроуровне приоритет отдается развитию внешней инновационной инфраструктуры, созданию и государственной поддержке венчурных фондов, реализации организационных стимулов развития коммерческого и некоммерческого трансферта технологий и пр.

Примеры наличия высокого инновационного потенциала

Инновационный потенциал предприятия высокого уровня характеризуется самостоятельной реализацией стратегии развития. Такая компания собственными средствами без внешней помощи обеспечивает производство материальными, организационными, финансовыми ресурсами.

Компания

Компания Газпромнефть-Оренбург

ООО «Газпромнефть-Оренбург» является дочерним предприятием общества «Газпром нефть». Число работающих достигает 1000 человек.

Направление

Занимается разведкой и добычей углеводородов в районах Оренбургской области и города Оренбурга.

Краткое описание потенциала

потенциал Газпромнефть-Оренбург

ООО «Газпромнефть-Оренбург» имеет высокий инновационный резерв. Общество обеспечивает себя необходимыми ресурсами. Самостоятельно осуществляет проекты инновационного развития. Имеет высокую финансовую устойчивость и платежеспособность. Доходность общества находится в зоне положительного индекса. Число работников инженерно-технических специальностей, имеющих профильное высшие образование, превышает нормативные показатели.

Руководство компании заинтересованно в профессиональном росте уровня работников всех подразделений. Заключены долгосрочные договоры с ведущими профильными вузами по целевой подготовке и привлечению кадров, по переподготовке и повышению квалификации. Широко применяются собственные разработки в рамках инновационной стратегии. Выстроена эффективная модель коммуникации на предприятии.

Крупные реализованные проекты

успешные проекты Газпромнефть

  • Внедрение технологии «многостадийного разрыва пласта» с использованием специального кислотного раствора. Результат: увеличение суточной нормы добычи в 2 раза.
  • Запущена инновационная программа по утилизации нефтяного газа (попутного). Результат: 90% электроэнергии общество вырабатывает на собственных автономных источниках, работающих на ПНГ.
  • Применение передового метода 3D разведки.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...