“Как становятся лидерами. Уоррен Беннис” скачать fb2, rtf, epub, pdf, txt книгу Батлер-Боудон Том

Книга «Как становятся лидерами» в формате 10‑минутного чтения: обзоры лучших книг, только самое важное и полезное.

Уоррен Беннис является значительной фигурой в теоретических исследованиях лидерства. Беннис сдел

О книге “Как становятся лидерами. Уоррен Беннис”

Книга «Как становятся лидерами» в формате 10‑минутного чтения: обзоры лучших книг, только самое важное и полезное.

Уоррен Беннис является значительной фигурой в теоретических исследованиях лидерства. Беннис сделал очень многое, чтобы разрушить миф о лидерах, которые родились героями, а не стали ими.

В ДВУХ СЛОВАХ: Подлинное лидерство проистекает из полного выражения человеком своего уникального потенциала.

ЦИТАТА: «То, что касается лидеров, так или иначе верно и для каждого из нас. Только если мы знаем, из чего мы сделаны и что хотим из этого сделать, мы можем начать жить – и должны сделать это, несмотря на невольный заговор против нас людей и событий».

КНИЖНАЯ ПОЛКА: Успех | СЕКЦИЯ: Как становятся лидерами. Опыт из первых рук.

Произведение было опубликовано в 2004 году издательством : Эксмо. Книга входит в серию “10-минутное чтение”. На нашем сайте можно скачать книгу “Как становятся лидерами. Уоррен Беннис” в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Рейтинг книги составляет 2.86 из 5. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.

Предисловие к русскому изданию

Уважаемые читатели! Перед вами книга, посвященная раскрытию одной из «вечных тайн» человечества. Эта тайна – лидерство.

Авторы исследования – Уоррен Беннис и Роберт Томас – намеренно оставляют в стороне расхожие риторические вопросы («Почему один может стать лидером, а другой – нет?») и не акцентируют внимания на проблемах, обычных для дипломов и диссертаций («Почему некоторые люди способны выходить за рамки ситуации, чрезвычайно любопытны, давно сформулировали свою концепцию мироустройства, ясно определяют цель, всегда заряжены на успех и результат, – а другие не соответствуют этим характеристикам?»).

Книга, которую вы взяли в руки (а мы надеемся, что вы именно держите ее в руках, потому что здесь важен кинестетический аспект знакомства!), посвящена становлению личности, а также – обретению вечной молодости. Не случайно тема «живого» в человеке, в чем бы она ни проявлялась – в героизме, жизнетворчестве, любви к жизни, способности удивляться (или неотении), – проходит красной нитью через это удивительное исследование.

Почему же сегодня снова важен поиск настоящих лидеров? В чем причина возрастающего интереса представителей сферы бизнеса к социальной психологии: как обнаружить, развить, обучить потенциальных лидеров?

Становление любого руководителя – всегда двоякий процесс. С одной стороны, человек овладевает профессией, необходимой для успешной деятельности. С другой стороны, в современных условиях ему необходимо освоить соответствующие лидерские роли. Можно считать успешным руководителя, который заставил подчиненного выполнить приказ. Но эффективным руководителем он будет лишь в том случае, если ему удалось создать условия, при которых подчиненный осознанно и с удовольствием решает стоящие перед ним задачи. Специальной научной литературы относительно «лидерской социализации» сегодня не так много. На уровне обыденного знания лидерские достижения человека принято рассматривать как результат сопряжения случайных моментов или следствие предопределенности.

Открытым остается вопрос о возможности переноса закономерностей, обнаруженных в биографии конкретного человека, на общество в целом. Мы возвращаемся к тому периоду социально-психологических исследований, когда впервые возник интерес к теории лидерства. Подобно тому как невозможно перечислить единый набор черт успешного лидера, невозможно и построить универсальную «траекторию жизненного пути» современного лидера, которая одинаково «работала» бы для всех стран и эпох. Однако предпринятая в этой книге попытка ответить на вопрос «Как становятся лидерами?» позволяет с некоторым оптимизмом смотреть на будущее развитие означенной темы. Как отмечает Дэвид Гэрген в предисловии, представленная авторами стратегия исследования предполагает непростые ответы на весьма сложные вопросы. Почему, например, одни люди находят в трудностях и испытаниях источник силы, а другие ломаются и сдаются? Почему для того, чтобы достичь успеха высшего порядка, человек должен пройти через страдания?

Попытки ответить на вопрос о происхождении лидерства посредством дихотомической модели «врожденное – приобретенное» лишены всякого смысла. Лидерство всегда проявляется при встрече человека с ситуацией. Если вспомнить метафору «пули и мишени», то «пуля» (или врожденные задатки и способности человека) – это возможность поразить «мишень». Но куда именно попадет пуля – в «десятку», в «девятку» или в «молоко»? Результат никогда не будет непосредственно связан с качествами «пули». Да, любая пуля может попасть в «десятку». Но почему это происходит не всегда? Что становится причиной точного попадания или промаха? Прицельность, энергия или иные характеристики стрелка?.. В книге очень точно сказано на сей счет: человек всегда сам определяет для себя смысл встречи с конкретной ситуацией и, как следствие, «прочитывает» таинство и интригу самой жизни. «Пуля» есть у всех.

* * *

При подготовке книги мы столкнулись с тем, как сложно перевести ее название. В оригинале оно звучит как Geeks and Geezers, и эти слова из заглавия в издании на английском встречаются почти на каждой странице. Мало того, авторы используют их как понятия, определяющие два типа людей, принадлежащих разным эпохам, обладающих разными стилями мышления и поведения.

В современном американском сленге слово geek появилось сравнительно недавно: под ним, с долей иронии, подразумевают умного, делового молодого человека, стремящегося к успеху. Есть у этого словечка и другие оттенки значения, но их мы оставим за скобками.

Со словом geezer еще интереснее. Основное значение, которое дает словарь, – «старикашка, чудак». И в то же время – «состоявшийся человек, личность».

После долгих размышлений мы решили назвать молодых – вундеркиндами; хотя не следует, конечно, представлять их себе очкариками, склонившимися над микроскопом. Вторых же, которые годятся вундеркиндам в дедушки, мы назвали ветеранами. Тем более что это слово обозначает не только возраст, но и принадлежность к военной сфере: так именуют солдат, прошедших испытание службой. Ветеран, таким образом, – человек опытный и много повидавший на своем веку.

Итак – «Вундеркинды и ветераны». Прочтите эту книгу. Она хороша тем, что прекрасно «заряжает» на преодоление невзгод. В ней не рассказано, где находится «волшебная кнопка», нажав которую можно получить необходимый эффект со всеми полагающимися дивидендами. В преодолении заключен смысл жизни. В нем обнаруживается и обретение человеком своей личности, и рождение лидерских качеств.

Данная книга написана американцами и – в первую очередь – для американцев. Поэтому прежде, чем мы начнем знакомиться с классическим произведением о лидерстве, вероятно, будет уместным вкратце вспомнить о специфике лидерства в нашей стране. Вдумчивый взгляд на отечественную историю обнаружит близость западных и российских реалий в тех сферах, где мы вовсе этого не ждем. А кроме того, мы постараемся выяснить, насколько применима «формула» лидерства Бенниса и Томаса к российским реалиям.

* * *

«Новая модель лидерства» подробно рассмотрена в четвертой главе «Вундеркиндов и ветеранов». Забегая вперед, назовем некоторые важнейшие черты лидерства по Беннису и Томасу. В «дополненной» (но не «завершенной»!) модели перечислены следующие свойства: адаптивность; способность объединять людей общим делом; собственный «голос»; внутренняя цельность. Речь, соответственно, идет о «прикладном искусстве» приспосабливаться к необычным и трудным условиям; о харизме, коммуникабельности и приверженности идее сообщества; о способности сказать свое – зачастую главное – слово в общем хоре голосов; о наличии мощного «стержня», силы воли, сопряженной с непоколебимой верой в свои силы.

При описании вундеркиндов и ветеранов авторы обратили внимание на удивительный феномен: одни и те же условия могут способствовать или, наоборот, препятствовать формированию лидера. И тогда вопрос был поставлен иначе: «Какие события и обстоятельства создают условия для проявлений лидерского поведения?» Именно такая постановка вопроса определила формат исследования, которое с блеском провели Беннис и Томас. Лабораторный эксперимент был здесь явно невозможен. Как же тогда обеспечить валидность и надежность эмпирических данных? Было решено опросить лидеров, которые – с точки зрения возраста – могли бы быть друг другу дедами и внуками (и двое из участников исследования действительно ими оказались). Отчасти возникшая идея напоминает реализацию «поколенческой» парадигмы. Но, не углубляясь в дискуссию о границах между поколениями, авторы обратились к представителям настолько разных возрастных групп, что сомнений в репрезентативности предложенных выборок не возникнет даже у самого критически настроенного читателя. В качестве «ветеранов» в исследовании выступили лидеры, появившиеся на свет в двадцатые годы прошлого века, а в качестве их «внуков» – те, кто родился в шестидесятых и семидесятых, так называемые «вундеркинды» бизнеса. А чтобы не было сомнений в масштабности и строгости проведенного исследования, авторы выбирали таких испытуемых, которые были сопоставимы в профессиональном плане: и те и другие достигли выдающихся успехов и результатов в своем деле.

В чем же состоит ключевая концепция исследования (она же – центральная идея авторов о происхождения лидерства)? Беннис и Томас предположили, что на формирование лидерских качеств влияет, помимо свойств личности, время (они использовали термин «эпоха»), в которое живет потенциальный лидер. Однако в ходе исследования эта мысль получила самостоятельное развитие, и в результате соавторы разработали новую модель лидерства, согласно которой в жизни потенциальных лидеров случается некое событие (или ряд событий), образуется совокупность обстоятельств, оказывающихся движущим механизмом становления лидера. Речь идет о сложных, переломных моментах жизни, – авторы обозначили их словом crucible (англ. «горнило»). Особенность этих ситуаций заключается в том, что они полностью меняют предыдущий ход жизни человека, дают ему возможность извлечь новые смыслы и наполняют особенной энергией для достижения больших целей.

Для отечественного читателя знакомство с этой моделью будет полезным: каждый из нас мог бы вспомнить неоднозначные, сложные периоды, а порой и катастрофические моменты своей жизни, после которых невозможно жить и действовать так же, как жил и действовал прежде. Список подобных событий бесконечен и разнообразен: это и потеря близкого человека, и глубокая травма (физическая или психическая), и радикальная смена образа жизни… Для любого человека трагические (как, впрочем, и радостные) события жизни – прежде всего эмоциональные переживания. Однако насколько продуктивно каждому из нас удается переосмыслить кризис, найти подходящие способы преобразования себя и окружения и тем самым приобрести новый опыт – настолько мы приближаемся к обретению и реализации собственного лидерского потенциала.

* * *

Знакомство с моделью лидерства Бенниса – Томаса будет тем ценнее для российского читателя, чем ближе она окажется образу лидера в отечественной традиции. И хотя у нас нет возможности провести исследование по лидерству в России, аналогичное тому, которое легло в основу данной книги, мы можем задуматься: в чем же особенность эпохи, ковавшей характер наших ветеранов?

Прежде всего, это была эпоха СССР – страны, строившей социализм, сочетавшей авторитаризм и идеалы «светлого будущего». Советский Союз вышел победителем из множества тяжелых и трагических испытаний, среди которых Великая Отечественная война занимает особое место. Наши лидеры – ветераны, которые вышли победителями из этой войны. Технологический и промышленный прорыв, произошедший в военные годы, открыл перед ними огромные возможности и раскрепостил их творческую энергию. Одним из ключевых результатов и показателей успеха этого поколения стало освоение космоса и ядерной энергии.

В СССР, безусловно, существовала своя традиция управления, суть которой состояла в синтезе двух процессов: с одной стороны – научного, инженерного и производственного, а с другой – идеологического и политического. Рассмотрим каждый из них в отдельности, ибо нашим «ветеранам» приходилось проявлять себя в обоих направлениях.

Основу управленческой подготовки составляла инженерная (высокого качества) подготовка специалистов. На то было несколько причин. Во-первых, само представление об управлении носило ярко выраженный технократический характер: организации понимались как «технические системы» или «механизмы». Такой подход превалировал в управлении не только промышленными предприятиями и целыми отраслями, но даже сельским хозяйством. В свою очередь, традиция инженерного знания – особенно в таких областях, как горное дело, железнодорожный транспорт, мостостроение, производство вооружения, – с дореволюционных времен прочно опиралась на достижения в области фундаментальной науки (математика, естествознание и т. д.). В результате страна получала специалистов высокой квалификации, которые, дорастая до руководства предприятиями, почти бессознательно привносили технократические принципы в процессы управления.

Вторая составляющая социалистического управленческого процесса – его идеологизация – была в такой ситуации не блажью, а важной частью корпоративной культуры. Именно она декларировала единство цели, наделяла труд смыслом. Технократизм и механистичность компенсировались коллективистскими (почти семейными) традициями, которые культивировались и в коммунистической партии. Известно, что люди, занимавшие самые высокие посты в государственной иерархии, считали долгом и профессиональной обязанностью регулярно отслеживать события и процессы, происходившие «на местах». Им докладывали обо всем: сколько сегодня выплавлено тонн чугуна, сколько вчера было проложено километров железнодорожного полотна, и т. д. Они лично – кого-то лучше, кого-то хуже – знали своих подчиненных, и это знание пронизывало всю иерархическую цепочку управления сверху донизу.

Вторая мировая война, кроме героизма и военного искусства, продемонстрировала высокую эффективность советской административной школы, способность практикующих управленцев справляться с кризисными и катастрофическими ситуациями. В послевоенный период успехи управления были особо ощутимы в области освоения космоса и ядерной энергии и, конечно, в оборонной промышленности.

К сожалению, в СССР развитие управленческой науки и практики относилось, как и многое другое, к темам «закрытым». Кроме того, исторически (в том числе в досоветский период) руководство («правление») было деятельностью сакральной, элитарной и потому недоступной для «непосвященных». Публично обсуждать вопросы управления было не принято, а подчас и небезопасно. Отчасти поэтому «красным директорам» нередко приходилось осваивать премудрость управления не в учебных заведениях, а в реальной жизни.

Всё это привело к тому, что сегодня в наличии очень мало серьезного материала, описывающего подходы или методы, которые применялись в то время. Подобного рода рефлексия начала проявляться только в 1970–1980-е годы, когда управление стало рассматриваться как надфункциональная активность человека, как вид деятельности, а не как руководство конкретным предприятием или отраслью.

А что же следующее поколение? Молодые люди, рожденные в СССР в 1960–1970-е годы, провели детство в ситуации стабильности, предсказуемости и в то же время некоторой безысходности. Наиболее сенситивный (чувствительный к ценностям) возраст наших бизнес-вундеркиндов пришелся на середину восьмидесятых, период серьезных трансформаций во всех областях жизни в стране. Именно в этот момент возникает понимание того, что власть – не «священная корова», свобода – не безумная мечта и что формальные структуры (прежде всего государственные) не всегда способны контролировать ситуацию. Но самое главное – что, опираясь лишь на профессионализм и преданность делу, о которых так много говорилось в школе, нельзя добиться тех благ, на которые можно было бы рассчитывать. Молодым людям пришлось пересмотреть весь набор ценностей, коими родители, учителя и герои кинофильмов традиционно маркировали для них «состоявшуюся» взрослую жизнь. Им пришлось пройти через суровое горнило перестройки и распада СССР. Одних это привело к новому осмыслению себя и сложившейся ситуации. Другие же так и не смогли наполнить новым смыслом возникший ценностный вакуум и «зависли» между старым и новым.

Ключевыми факторами успеха российских бизнесменов, родившихся в 1960–1970-е годы и сумевших использовать трансформацию страны в своих интересах и интересах своего бизнеса, можно считать следующие.

• Во-первых, их раннее детство совпало с невероятными успехами СССР (чего стоит один прорыв в освоении космоса). К тому же страна уже два десятилетия жила без войны, что, конечно, находило свое выражение в оздоровлении общества.

• Во-вторых, они получили качественное бесплатное образование – как школьное (их учителя были по большей части настоящими фанатами советской школы), так и высшее (университетские традиции и вообще традиции высшей школы, в особенности инженерной и естественнонаучной, были еще чрезвычайно сильны).

• В-третьих, большинство из них прошли социализацию в комсомоле. Наверное, нет смысла напоминать, что союз молодежи рассматривался в те годы как резерв будущих управленцев.

• В-четвертых, они рано занялись предпринимательской деятельностью – благо в конце восьмидесятых возникли соответствующие возможности. И новоявленные молодые бизнесмены с невероятной скоростью осваивали сначала НТТМ и кооперативную ниву, затем посреднические и торговые операции, нефтетрейдинг, промышленность и финансы.

В целом, рассматривая это поколение, мы видим людей, которые родились в разгар «холодной войны» – и научно-технической революции; пережили вялые годы «застоя» – и войну в Афганистане; вошли в бурю перестройки и полной трансформации страны. Они одновременно пережили и «эпоху разочарований», и «время возможностей». При этом самые успешные увидели в разочарованиях возможности, а в возможностях – стимул к образованию нового смысла жизни. Они рассчитывали – и продолжают рассчитывать – только на свои силы и верят только в свои способности. В конечном счете их можно считать прагматичными индивидуалистами.

* * *

В недавнем диссертационном исследовании (проведенном в 2006–2008 годах) были изучены биографии руководителей среднего звена транснациональной корпорации[1]. Сначала респонденты индивидуально анализировали ключевые моменты своей жизни, вспоминали те события, когда впервые ощутили себя в роли лидера, вспоминали жизненные испытания, повлиявшие на формирование их лидерских качеств. Затем они объединялись в группы: обсуждали индивидуальные результаты, выделяли и объединяли в категории схожие поворотные моменты в жизни, давали им обобщенное название, согласованное всеми участниками группы и отражающее суть события. После этого группы представляли обобщенные и категоризированные результаты внутригрупповых дискуссий другим группам во время общего обсуждения.

В групповых дискуссиях многие понятия и представления о ключевых моментах претерпевали существенные изменения: уточнялись, иллюстрировались конкретными примерами из жизни и, что очень важно, обобщались. Это позволяет нам выделить (см. рисунок) основные моменты эпохи, а также некоторые моменты частной жизни, которые для одних участников сыграли роль горнила, а для других таковым не стали.

Набор ключевых событий, повлиявших на развитие лидерских качеств российских бизнесменов

Отметим, что испытуемые с явно выраженными лидерскими качествами умели четко формулировать свои цели. В большинстве переломных моментов ими двигали мотивы, имевшие в их жизни важную предысторию. Выбор вуза, например, определялся в раннем подростковом возрасте; служба в армии – включая такие суровые моменты, как участие в афганской или чеченской войнах, – не была случайным событием. Смена сферы деятельности (бизнеса) и ближайшего окружения (семьи, друзей) имели под собой серьезную рациональную основу. Интересно отношение этой «лидерской» группы к ситуациям, которые были названы форс-мажорными: в подавляющем большинстве случаев они характеризовались как позитивные – в том смысле, что давали новые возможности для развития.

Здесь интересно то, какова была в сходных ситуациях мотивация «лидеров» и «не-лидеров». Например, в оценке вуза главным для «не-лидеров» являлся фактор «запуска» профессиональной карьеры. «Мы до сих пор пользуемся тем багажом знаний, которые получили в институте», – отмечали они. «Лидеры» же склонны были рассматривать вуз как место, где они обрели друзей, с которыми до сих пор поддерживают тесные отношения. Вуз стал для «лидеров» не только источником знаний, но и школой профессионализма, задавшей высокие стандарты деятельности. Интересно, что эти стандарты сохраняли актуальность даже в тех случаях, когда испытуемые по нескольку раз меняли профессиональную область.

Особенно сильно различались испытуемые в оценках и описании форс-мажорных обстоятельств. Во всех случаях «не-лидеры» характеризовали их как негативные или скорее негативные. «Лидеры» же, напротив, посчитали форс-мажорные ситуации полезными. Например, участие ряда испытуемых в военных действиях – как по оценке на «тот период», так и по ощущению «здесь и сейчас» – оказалось позитивным. При этом эмоциональное отношение к кризисным ситуациям всегда дополнялось оценкой извлеченных уроков и их влияния на перспективу. Среди качеств, обретение или развитие которых приписывалось участию в разрешении кризисной ситуации, «лидеры» отмечали умение приспосабливаться к изменяющимся условиям, готовность экспериментировать и постоянное обучение.

Между тем вся российская история изобилует примерами коренных преобразований и успешных лидеров – как бы мы к ним ни относились. И всё же – как российскому государству, во многом неэффективному, удавалось в переломные моменты достигать успеха? Кто он – эффективный лидер в России? Сегодняшние исследователи создают разные его портреты, которые, в сущности, сводятся к четырем типам.

• Человек, стремящийся сосредоточить всю власть в своих руках. С одной стороны, вникающий в самые разные проблемы и определяющий пути их решения; с другой – не доверяющий никому, пытающийся контролировать всё и вся, воспринимающий окружение как потенциальную угрозу. Это «незаменимый» – лидер без «второго эшелона» и, как правило, без последователей, которые не могут вырасти в ситуации централизации власти и отсутствия свободы для инициативы и саморазвития.

• Человек, способный мобилизовать все ресурсы как на личностном, так и на групповом уровне. Часто такой лидер воспринимался соратниками как угроза даже бо́льшая, чем внешний враг. Фактор страха использовался как управленческий инструмент в чрезвычайных ситуациях, а санкции со стороны лидера были наиболее эффективным орудием. Назовем такого лидера мобилизующим.

• Человек, формирующий внутри группы культуру, ценности и правила которой разделяются ее членами и привлекательны для других. Управляя культурой, лидер создает мобилизующие мифы и символы, собственным примером демонстрирует превосходство идей своей группы. Можно сказать, что такой лидер – мифотворец; он олицетворяет набор черт, которыми должен обладать каждый, и становится своего рода «образом группы».

• Человек, нашедший главную точку приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую даст результат. Неважно, найдена эта точка (системообразующий фактор, изменение которого переломит ситуацию) рационально или интуитивно. Главное – вокруг нее можно формировать новый смысл жизни. Как правило, такая идея не лежит на поверхности, она требует серьезной аргументации, прежде чем станет «идеей масс». Именно лидер, заинтересовавший других своей идеей, получает признание. Его можно назвать провидцем[2].

Как мы можем видеть, все эти идеальные типы, за которыми угадываются отдельные фигуры нашей недавней истории, так или иначе иллюстрируют те черты, которые приводят в своей модели развития лидера Беннис и Томас. Разве не показывает «мобилизующий» лидер способность к объединению людей? Разве «незаменимый» руководитель, вникающий во все проблемы, с которыми сталкивается, не проявляет чудеса адаптивности? Лидер, которого называют «образом группы», демонстрирующий превосходство своего сообщества, – безусловно, обладатель яркого собственного «голоса». И, конечно, лидер не может обнаружить и организовать смысл жизни сообщества вокруг «точки перелома», если не имеет крепкого стержня, «внутренней целостности». Кроме того, в собирательном образе лидера в России есть нечто революционное. Российский лидер – часто герой, готовый восстать против традиции и сломать обычный уклад жизни; предложить принципиально новое, нестереотипное будущее, которое тем лучше, чем меньше похоже на привычные представления о мироустройстве.

Таким образом, соотнесение того, что мы узнаём из книги Бенниса и Томаса о лидерстве на Западе, с представлением о «вожде», руководителе в нашей стране позволяет уверенно сказать: едва ли восхождение крупных российских лидеров подчиняется иным закономерностям, нежели те, что изложены на страницах данного издания. Более того, в ряде случаев отдельные эпизоды отечественной истории выступают замечательным иллюстративным материалом концепции, предложенной американскими авторами.

А потому – предлагаю начать знакомство с удивительным исследованием, давно ставшим классикой западной литературы о лидерстве!

Тахир Базаров,

доктор психологических наук, профессор МГУ имени М. В. Ломоносова и Высшей школы экономики

Уроки лидерства от Уоррена Бенниса

Лидерами не рождаются, ими становятся. «Для того, чтобы научиться быть лидером, необходимо сначала узнать как устроен этот странный мир», — написал Беннис книге «Как становятся лидерами». По мнению Бенниса, становление лидера происходит путем познания как самого себя, так и окружающего мира. Лидеров создают борьба и преодоление сложностей. Уроки лидерства трудны, но без них не стать настоящим лидером.[3]

Лидерство похоже на красоту. «В каком-то смысле, лидерство — как красота: ему трудно дать определение, но когда ты его видишь, ты точно знаешь, что это оно», — писал Беннис. Этим самым он подчеркивал важность интуитивного начала в постижении мастерства лидера. Для лидерства не существует рецепта. Его нужно чувствовать.

Быть лидером значит воздействовать на людей на глубинном уровне. «Лидер — это не тот кто испытывает радость от возложенной на него ответственности. А тот, чьи действия влияют на жизни людей на самом глубоком уровне. Меняют их — иногда в лучшую, а иногда и в худшую стороны. И порой навсегда.»[3] Лидер не отдает приказы. Он делает так, что люди сами стремятся добиваться результатов, без всяких приказов. Он не заставляет людей работать, а меняет их таким образом, что они работают сами. Это дар лидера. А использует ли он этот дар во зло или во благо, зависит от того, каков человек, обладающий им.

Лидер знает себя. «Лидер никогда не занимается самообманом. Особенно в том, что касается его собственных сильных и слабых сторон. Ему не нужны посредники, чтобы управлять ими», — убежден Беннис. Таким образом, он отделяет истинных лидеров от тех, кто добивается высокого положения обманывая как других, так и самого себя. Как это, например, часто случается с нарциссическими личностями.

Лидер и менеджер — не одно и то же. «Менеджер делает вещи правильно, лидер делает правильные вещи.» Этой фразой Уоррен Беннис подчеркивает важность наличия у лидера собственного видения. В отличие от менеджера, лидер знает не только как действовать, чтобы достичь поставленных кем-то целей, но и какие цели должны перед ним стоять. Он способен ВИДЕТЬ.
Об этом же еще одна цитата из Бенниса: «Взор менеджера обращен на подведение итогов, взор лидера — за горизонт.»[3]

Далее: Стратегии супербоссов — профессор Сидни Финкельштейн о лидерстве

  1. Rifkin G. Warren G. Bennis, Scholar on Leadership, Dies at 89. The New York Times. Aug 1, 2014.
  2. Colker D. Warren Bennis dies at 89; USC professor was expert on leadership. Los Angeles Times. Aug 2, 2014.
  3. Yakowicz W. Lessons from Leadership Guru Warren Bennis. Inc. Aug 4, 2014.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

  • Стив Джобс и Джон Скалли: история отношенийСтив Джобс и Джон Скалли: история отношений

    Считается, что Джон Скалли уволил Джобса из основанной им же компании Apple. Изначально Стив Джобс и Джон Скалли были друзьями, но событие…

  • Кейс Ford Pinto. Пятьсот погибших — не повод останавливать производство дефектной моделиКейс Ford Pinto. Пятьсот погибших — не повод останавливать производство дефектной модели

    Ford Pinto – модель, которая легко воспламенялась и стала причиной 500 смертей. Компания знала об этом, но мер не приняла. Глава Ford …

  • Корпоративная культура жадности и лицемерия? Слова и дела фармацевтических компанийКорпоративная культура жадности и лицемерия? Слова и дела фармацевтических компаний

    Что можно сказать об организации, провозглашающей самые благородные цели, но вступающей в картельный сговор для извлечения сверхприбыли? Разберем пример фармацевтических компаний Mylan …

  • Как донести корпоративные цели до работников: меньше слов, больше образовКак донести корпоративные цели до работников: меньше слов, больше образов

    По данным исследований, чтобы донести корпоративные цели до работников организации в речи нужно использовать визуальные образы, которые…

  • Как дзен-буддизм Стива Джобса привел к революции в промышленном дизайнеКак дзен-буддизм Стива Джобса привел к революции в промышленном дизайне

    Джобс так глубоко ушел в восточные духовные практики, что хотел переехать в Японию. Дзен-буддизм Стива Джобса привел к революции в дизайне…

  • Настоящие последние слова Стива Джобса. Кто подделал предсмертную речь создателя Apple?Настоящие последние слова Стива Джобса. Кто подделал предсмертную речь создателя Apple?

    Пафосная предсмертная речь Стива Джобса – подделка. На самом деле, последние слова Стива Джобса были произнесены за несколько часов до…

  • Действительно ли Лю Лоранг проиграл Gionee в казино?Действительно ли Лю Лоранг проиграл Gionee в казино?

    Gionee один из крупнейших производителей смартфонов в Азии внезапно объявил о банкротстве. Глава Gionee Лю Лоранг проиграл в казино…

  • Водители-зомби отпугивают клиентов UberВодители-зомби отпугивают клиентов Uber

    Китайские водители Uber отпугивают клиентов своей фотографией и получают плату за отмену поездки. Водители-зомби размещают в своем профиле Uber страшную…

  • Корпоративная культура жадности и лицемерия? Слова и дела фармацевтических компанийКорпоративная культура жадности и лицемерия? Слова и дела фармацевтических компаний

    Что можно сказать об организации, провозглашающей самые благородные цели, но вступающей в картельный сговор для извлечения сверхприбыли? Разберем пример фармацевтических компаний Mylan …

  • Чтобы создать сильную команду, не следует нанимать людей, похожих на вас. Мнение главы HR из NetflixЧтобы создать сильную команду, не следует нанимать людей, похожих на вас. Мнение главы HR из Netflix

    Создать сильную команду непросто. Основной секрет здесь – не нанимать людей, похожих на вас. Так считает глава HR из Netflix, Патти Маккорд.

  • Google исследовал эффективность удаленных команд. Каковы выводы исследования и рекомендации компанииGoogle исследовал эффективность удаленных команд. Каковы выводы исследования и рекомендации компании

    Компания Google провела исследования эффективности работы в удаленных офисах компании. Каковы выводы и рекомендации компании?

  • Немаваси — технология эффективного принятия решенийНемаваси — технология эффективного принятия решений

    Процесс принятия решений должен быть эффективным. Немаваси – подход, позволяющий сделать этот процесс максимально эффективным, а принимаемые решения взвешенными.

  • Как украсть 500 миллионов. Восемь самых громких похищений произведений искусстваКак украсть 500 миллионов. Восемь самых громких похищений произведений искусства

    Произведения искусства могут стоить миллионы. Рассмотрим самые громкие на сегодня похищения искусства. Дерзость и остроумие таких преступлений иногда поражают. Рассмотрим самые громкие …

Уоррен БеннисРоберт Дж. Томас Ещё 1 автор

Как становятся лидерами. Менеджмент нового поколения 4,3

В книге рассматриваются вопросы менеджмента с точки зрения популярной в последнее время концепции лидерства.

Молодые лидеры современной Америки выросли в синеватом свечении компьютерных мониторов; старшие – в сумерках Депрессии и Второй мировой войны. В своей фундаментальной работе, посвященной исследованию двух этих столь разных групп – несколько иронично названных вундеркиндами и дедами, – эксперты в области менеджмента Уоррен Беннис и Роберт Томас выясняют, какое влияние оказывают на формирование лидеров эпоха и ценности. Результаты их исследования оказались гораздо более важными, чем можно было предположить: они открыли и описали…

Развернуть

Слушать онлайн

-30 c

+30 c

volume-mid.svg

Аннотация

Книга «Как становятся лидерами» в формате 10-минутного чтения: обзоры лучших книг, только самое важное и полезное.
Уоррен Беннис был президентом Университета Цинциннати и вице-президентом Государственного Нью-Йоркского университета, работал на факультете Школы менеджмента Слоуна в МТИ, в Гарвардском и Бостонском университетах, ЕИДА и Индийском институте менеджмента в Калькутте. Уоррен Беннис является основателем Института лидерства Школы бизнеса Маршалла Университета Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе и носит звание Выдающийся профессор.
ЦИТАТА: «То, что касается лидеров, так или иначе, верно и для каждого из нас. Только если мы знаем, из чего мы сделаны и что хотим из этого сделать, мы можем начать жить – и должны сделать это, несмотря на невольный заговор против нас людей и событий».

Полная версия

Отзывы о книге Как становятся лидерами. Уоррен Беннис (обзор)

Нет отзывов

Похожие книги на “Как становятся лидерами. Уоррен Беннис (обзор)”

Книги похожие на “Как становятся лидерами. Уоррен Беннис (обзор)” читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.

Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Лучшая подборка с книгой

1.JiBnMqyl6S.gif

Дополнительная информация об издании

ISBN: 5-8459-0927-9

Год издания: 2006

Язык: Русский

Твердый переплет, 208 стр.
Формат: 70×100/16 (170×240 мм)
Тираж: 3000 экз.

Я — автор этой книги

Все книги автора Том Батлер-Боудон

Том Батлер-Боудон – все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.

Мы рекомендуем Вам

зарегистрироваться

либо войти на сайт под своим именем.

Похожие книги

Вы можете посоветовать похожие книги по сюжету, жанру, стилю или настроению. Предложенные вами книги другие пользователи увидят здесь, в блоке «Похожие книги». Посоветовать книгу

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...