Критический фактор успеха – Critical success factor – qaz.wiki

Успешная «Проектная семья»

Что такое успех?

Возвращаясь к поднятому во введении вопросу, необходимо начать с определения критериев, по которым будет оцениваться успех. Как правило это:

  • Удовлетворение требований качества
  • Соблюдение ограничений «время-цена-качество»
  • Создание добавленной стоимости среды – то есть увеличение потенциала организации
  • Достижение финансовых параметров (например, целевого возврата инвестиций)
  • Достижение стратегических целей

Что из этого «успех»?

На самом деле – всё, в зависимости о ком из членов широкой «проектной семьи» говорить. Кто входит в эту «семью»?

 Члены «Проектной семьи»

«Проектная семья» включает в себя трёх основных членов, двух близких «родственников» и одного «патриарха».

Трое основных членов, описанные в терминах и стандартах Project Management Institute (PMI):

  • Проект: временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата
  • Программа: ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности
  • Портфель: проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей

Близкие родственники:

  • Процессы: операционная деятельность организации. Процессы позволяют использовать изменения в добавленной стоимости для достижения дополнительных выгод
  • Продукт: создание продукта проекта, которые предоставляет проект с определёнными результатами

Как и за любой традиционной семьёй, за «проектной семьёй» пристально следит «патриарх»:

  • Старший менеджмент: устанавливает культурные, стратегические, структурные критерии и даже критерии успеха организации.

У каждого члена «семьи» есть своя зона ответственности, от которой зависит успех всей «семьи»

Семейные обязанности

На рисунке можно видеть модифицированную матрицу распределения ответственности, где, помимо стандартных аббревиатур, R – Responsible (ответственный), А — Accountable (подотчётный), С – Consulted (консультировать), I – Informed (информировать), добавлено S – Specifies the criteria for success (определяет критерии успеха). На ней видно, кто за что отвечает.

Критические факторы успеха проектов матрица

По матрице можно отследить отношения между членами «проектной семьи». Вот некоторые взаимосвязи:

Проект и продукт:

  • Проектный менеджер определяет ограничения по качеству и другим характеристикам для ответственного за разработку продукта проекта. Успех разработки базируется на этих характеристиках

Программа и проект:

  • Программный менеджер разбивает программу на компоненты (подпрограммы, проекты, непроектные работы). Для проектов программный менеджер определяет требования в рамках ограничений «проектного треугольника». Успех проекта основан на удовлетворении требований по стоимости, содержанию и времени, а также критериев «добавленной стоимости проекта», о которой поговорим ниже

Портфель и компоненты портфеля (программы, проекты):

  • Менеджер портфеля отбирает компоненты портфеля, в которые инвестируются ресурсы организации и обеспечивает формирование требований для каждого из них. Если компонент не является частью программы, требования относятся напрямую к проекту
  • Успех на программном уровне базируется на потенциальной добавочной стоимости для программы. Для проектных компонентов, менеджер программы должен выполнять роль спонсора и добавлять критерий дополнительной ценности проекта к стандартному «проектному треугольнику». Эта ситуация говорит о том, что возможно в проектной семье стоит выделять ещё одного родственника: проекта с добавленной стоимостью (added value project)

Программы и Процессы:

  • Программный менеджер, или, в случае с проектом с добавленной стоимостью, менеджер проекта, определяет добавленную стоимость от результатов программы, которые ожидают получить от реализации процессов в рамках программы
  • Операционные менеджеры информируют руководство о затратах и эффективности процессов

Старший менеджмент и портфели:

  • Старший менеджмент (руководство) возлагает ответственность на менеджеров портфелей ответственность за достижение согласованных и утверждённый стратегических целей

История концепции

Концепция «факторов успеха» была разработана Д. Рональдом Дэниелом из McKinsey & Company в 1961 году. В период с 1979 по 1981 год Джон Ф. Рокарт усовершенствовал этот процесс до критических факторов успеха . В 1995 году Джеймс А. Джонсон и Майкл Фризен применили его. его можно использовать во многих отраслях, включая здравоохранение .

Пример использования инструмента

КФУ лучше всего понять на примере. Рассмотрим магазин «Ферма свежих продуктов», чья миссия состоит в: «Создании самого популярного магазина в районе по продаже самой свежей сельскохозяйственной продукции, которая в 75% процентах случаев проходит путь от фермы до заказчика в течение 24 часов».

Стратегическими целями данной компании будут:

  • Получение 25% доли локального рынка
  • Скорость доставки — 24 часа для 75% продукции.
  • Удовлетворенность потребителя на уровне 98%.
  • Расширение ассортимента магазина для привлечения большого количества клиентов.
  • Арендовать достаточное пространство магазина, чтобы обеспечить диапазон продуктов, необходимый клиентам.

Для того чтобы выявить возможные КФУ, мы должны изучить цели, задачи и увидеть, каким областям бизнеса необходимо внимание. Мы можем начать с мозгового штурма.

Цель Критические факторы успеха

Получение 25% доли локального рынка

Увеличение конкурентоспособности по сравнению с другими местными магазинами Привлечение новых клиентов.

Скорость доставки — 24 часа для 75% продукции.

Выстраивание успешных отношений с местными поставщиками.

Удовлетворенность потребителя на уровне 98%.

Постоянное обучение персонала и ориентация на клиента.

Расширение ассортимента магазина для привлечения большого количества клиентов.

Найти поставщиков новых продуктов в местном масштабе.

Арендовать достаточное пространство магазина, чтобы обеспечить диапазон продуктов, необходимый клиентам.

Обеспечение финансирования для расширения. Управление строительными работами без перебоев в работе магазина.

Как только у вас появился список КФУ, пора рассмотреть необходимые условия реализации. Первый — отношения с местными поставщиками, ведь необходимо гарантировать свежесть и постоянные поставки новых продуктов. Другой КФУ должен привлечь новых клиентов. Без новых клиентов магазин будет неспособен расшириться, чтобы увеличить долю на рынке. Третий КФУ — финансирование расширения. Цели магазина не могут быть достигнуты без финансовой поддержки.

Сколько должно быть факторов?

Не существует каких-то ограничений числа КФУ, но все же полезно ограничить их число пятью. Это поможет грамотно распределить ресурсы и не распыляться на огромное количество задач.

Связь с ключевыми областями успеха и ключевыми факторами успеха

Критический фактор успеха – это, по сути, основная система для достижения успеха в компании, но для того, чтобы сделать это возможным, необходимо собрать ключевой фактор успеха, который необходимо персонализировать в зависимости от отдела, каждая роль имеет свою собственную ключевую область успеха. Эти системы пытаются добиться успеха для компании на основе стандартов и правил, которым необходимо следовать шаг за шагом, чтобы гарантировать лучший сервис для клиентов или партнеров.

Область ключевых результатов (KRA)

Ключевые области результатов или KRA относятся к правилам для конкретной роли в компании. Условия подчеркивают объем должностного профиля сотрудника, позволяя ему лучше понять свою возможную роль в компании. Какие KRA будут откладывать друг от друга в зависимости от отдела.

Область ключевых результатов – это особая роль, которой должен следовать каждый отдел, чтобы доставить товары или услуги в идеальном состоянии конечному покупателю или другому отделу, у которого будут разные KSF.

Ключевые факторы успеха (KSF)

В управлении проектами многочисленные межкультурные исследования, проведенные на протяжении десятилетий, показали, что основные ключевые факторы успеха можно резюмировать следующим образом:

Доминирующая стратегия
Строить планы
Четкое определение схемы проекта, целей, ролей и воздействий Четкость (прозрачность)
Доступ к финансовым ресурсам Эффективность
Установите нормы качества Эффективность
Реалистичный календарь задач и мероприятий Эффективность
Сбалансированный бюджет Эффективность
Процессы
Формальная методология работы Эффективность
Надежная инфраструктура Эффективность
Люди
совместная деятельность Сотрудничество
Компетенции Компетенции (Доверие)
Обязательство Обязательство
Мощность
Опытные менеджеры Контроль и прозрачность
Чувство справедливости Справедливость
Стратегия на случай непредвиденных обстоятельств
Оценка рисков и уязвимости Эффективность и действенность

Шаги по достижению ключевых факторов успеха

Компания должна понимать, что очень важно сплотить команду, которая будет работать с CSF, необходимо, чтобы сотрудники высказывали свои идеи или оставляли отзывы. Никогда не забывайте иметь несколько структур для изучения ключевых элементов ваших долгосрочных целей. Прежде чем реализовывать общекорпоративный стратегический план с учетом ваших важнейших факторов успеха, определите, какие факторы являются ключевыми в достижении вашего долгосрочного организационного плана.

Лидера необходимо обучить и подготовить, чтобы поставить компанию на линию успеха. Некоторые из навыков, которым можно научиться, – это финансовый менеджмент, маркетинг, продажи и обслуживание клиентов, общение и переговоры, управление проектами и планирование, лидерство, решение проблем и, наконец, один из самых важных навыков, нетворкинг.

Коммуникация

Компании необходимо собрать весь персонал, чтобы высказать свое мнение о том, что может быть лучше для достижения их цели. Компания должна обратить внимание на две части процесса коммуникации: начальные коммуникации, которые определяют план, который должен быть достигнут, и текущие коммуникации, которые будут частью прогресса KSF (Свяжитесь с нами, чтобы узнать, если KSF работает хорошо).

Планирование

Чтобы использовать CSF, все должно быть спланировано, как сотрудники будут это делать и почему. Инструменты могут быть использованы для ускорения и упрощения работы по планированию. Стратегию для каждого отдела можно спланировать отдельно.

Совместная деятельность

Хорошая командная работа является ключом к успеху, когда весь персонал сотрудничает, больше идей и мнений можно обсуждать, чтобы найти лучший способ достижения успеха.

Процесс

Бизнес-процесс или бизнес-метод – это совокупность связанных, структурированных действий или задач людей или оборудования, которые в определенной последовательности производят услугу или продукт (служат определенной бизнес-цели) для конкретного клиента или клиентов. Бизнес-процессы происходят на всех уровнях организации и могут быть или не быть видимыми для клиентов. Бизнес-процесс часто можно визуализировать (смоделировать) как блок-схему последовательности действий с чередованием точек принятия решений или как матрицу процесса последовательности действий с правилами релевантности, основанными на данных в процессе. Преимущества использования бизнес-процессов включают повышение удовлетворенности клиентов и повышенную гибкость реагирования на быстрые изменения рынка.

Смотрите также

  • Бизнес модель
  • Управление взаимоотношениями с клиентами
  • Холст бизнес-модели

дальнейшее чтение

  • Дэвид Парментер, Ключевые показатели эффективности. John Wiley & Sons 2007, ISBN   0-470-09588-1 .
  • Клаус Г. Грюнерт и Шарлотта Эллегор. Концепция ключевых факторов успеха: теория и метод, 1992, ISSN 0907-2101.
  • Майкл Амберг. Предпосылки исследования критических факторов успеха, 2005 г.
Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...