Планирование как функция менеджмента. Виды планирования

Планирование как функция менеджмента. Виды планирования

Планирование как важная функция менеджмента. Виды планирования и их характеристика. Задачи, которые решает планирование в менеджменте. Особенности стратегического и тактического планирования. Стадии процесса планирования в экономической организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО “Сибирский государственный технологический университет”

Лесосибирский филиал

КафедраЭиУП

Контрольная работа

по дисциплине:

“Менеджмент и маркетинг”

Тема: “Планирование как функция менеджмента”

Лесосибирск2013

Содержание

  • Введение
  • 1. Планирование как функция менеджмента
  • 1.1 Сущность, задачи планирования
  • 1.2 Виды планирования. Подход менеджмента к планированию
  • 1.3 Особенности стратегического и тактического планирования
  • 2 Решение задач
  • 2.1 Задача 1
  • 2.2 Задача 2. Оценка финансовой деятельности предприятия
  • 2.3 Задача 3
  • 2.4 Задача 5. Организационная структура предприятия
  • Заключение
  • Библиографический список

Размещение имущества

на начало года

на конец года

изменение за год

тыс. руб

уд. вес, %

тыс. руб

уд. вес, %

тыс. руб

уд. вес, %

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

582553

63,83

796350

66,47

213797

36,70

Незавершенное строительство

993

0,11

1529

0,13

536

53,98

Долгосрочные финансовые вложения

41825

4,58

14220

1, 19

-27605

-66,00

ИтогопоразделуI

625371

68,52

812099

67,78

186728

29,86

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы (сырье, материалы, готовая продукция, затраты в незавершенном производстве и т.д.)

119612

13,11

136717

11,41

17105

14,30

Дебиторская задолжность

141348

15,49

220503

18,40

79155

56,00

Краткосрочная финансовая задолжность

19656

2,15

21229

1,77

1573

8,00

НДС

6102

0,67

6895

0,58

793

13,00

Денежные средства

255

0,03

305

0,03

50

19,61

Прочие оборотные активы

313

0,03

334

0,03

21

6,71

ИтогопоразделуII

287286

31,48

385983

32,22

98697

34,35

Баланс (сумма по разделам I и II)

912657

100,00

1198082

100,00

285425

31,27

Таблица 1.2

Источники средств предприятия

Источники средств (ПАССИВ)

на начало года

на конец года

изменение за год

тыс. руб

уд. вес, %

тыс. руб

уд. вес, %

тыс. руб

уд. вес, %

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставной капитал

49000

5,37

49000

4,09

0,00

Добавочный капитал

312816

34,28

312816

26,11

0,00

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

-140450

-15,39

-161039

-13,44

-20589

14,66

ИтогопоразделуIII

221366

24,26

200777

16,76

-20589

-9,30

IV. ДОЛГ0СРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

54391

5,96

71411

5,96

17020

31,29

Отложенные налоговые обязательства

121

0,01

78

0,01

-43

-35,54

ИтогопоразделуIV

54512

5,97

71489

5,97

16977

31,14

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

485294

53,17

715474

59,72

230180

47,43

Кредиторская задолжность

151384

16,59

210325

17,56

58941

38,93

в том числе:

поставщикам

69637

7,63

96750

8,08

27113

38,93

перед персоналом организации

5091

0,56

7073

0,59

1982

38,93

перед государственными внебюджетными фондами

4880

0,53

6780

0,57

1900

38,93

по налогам и сборам

30580

3,35

42486

3,55

11906

38,93

прочие кредиты

41197

4,51

57237

4,78

16040

38,93

Резервы предстоящих расходов

101

0,01

17

0,00

-84

0,00

ИтогопоразделуV

636779

69,77

925816

77,27

289037

45,39

Баланс

912657

100,00

1198082

100,00

285425

31,27

Производим расчет эффективности производственной деятельности предприятия.

Для общей оценки динамики финансового состояния следует сгруппировать статьи баланса в отдельные специфические группы по признаку ликвидности и срочности обязательств. На основе агрегированного баланса осуществляется анализ структуры имущества предприятия, который в более упорядоченном виде представлен в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Расчет показателей эффективности предприятия.

Критерии и показатели

Роль показателя в оценке

Формула расчета

Коэффициент автономии

Характеризует независимость предприятия от заемных источников

Собственный капитал

Общий итог баланса

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

Показывает долю заемного капитала в собственном капитале

Заемный капитал

Собственный капитал

Коэффициент маневренности собственного капитала

Показывает, какая часть собственных источников средств вложена в наиболее мобильные активы

Собственные оборотные ________средства___________

Собственный капитал

Доля собственных средств в покрытии запасов

Отражает часть собственных средств в покрытии запасов

Собственные оборотные _________средства_________

Запасы

Коэффициент текущей ликвидности

Показывает, какую часть текущих обязательств можно погасить, используя все оборотные средства

Оборотные активы

Краткосрочные пассивы

Коэффициент абсолютной ликвидности

Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств

Денежные средства

Краткосрочные пассивы

Для расчета показателей эффективности предприятия данные берем из таблиц 1.1 и 1.2.

Собственный капитал равен на начало года 221366 тыс. руб., на конец года 200777 тыс. руб.

Общий итог баланса равен на начало года 912657 тыс. руб., на конец года 1198082 тыс. руб.

Заемный капитал равен на начало года (54512 + 636779) тыс. руб., на конец года (71489 + 925816) тыс. руб.

Собственные оборотные средства равны на начало года (221366 – 625371) (200777 – 812099) тыс. руб., на конец года тыс. руб.

Запасы равны на начало года 119612 тыс. руб., на конец года 136717 тыс. руб.

Оборотные активы равны на начало года 287286 тыс. руб., на конец года 385983 тыс. руб.

Краткосрочные пассивы равны на начало года 636779 тыс. руб., на конец года 925816 тыс. руб.

Денежные средства равны на начало года 255 тыс. руб., на конец года 305 тыс. руб.

Полученные расчеты заносим в таблицу 1.

планирование менеджмент тактическое стратегическое

Таблица 1.4 – Расчет эффективности производственной деятельности

Показатель

на начало года

на конец года

изменение за год

Коэффициент автономии

-0,07

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

1,84

Коэффициент маневренности собственного капитала

-1,22

Доля собственных средств в покрытии запасов

-1,09

Коэффициент текущей ликвидности

-0,03

Коэффициент абсолютной ликвидности

-0,00007

Вывод:

1. Коэффициентавтономии исчисляется отношением собственного капитала (собственных средств) к общей величине имущества организации. Интересуются этим показателем инвесторы и кредиторы. Нормальное значение этого показателя 0,7.

Собственный капитал = Итог по разделу баланса “Капитал и резервы”.

В данном случае этот показатель на начало года равен 0,24, на конец года – 0,17, уменьшился. Финансовая устойчивость предприятия ставится под сомнение.

2. Коэффициентсоотношениязаемныхисобственныхсредствпоказывает сколько заемных средств приходится на рубль собственных средств. За критическое значение данного показателя принимают 0,7. Если этот показатель выше, то финансовая устойчивость предприятия ставится под сомнение.

В организации коэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало года составил на начало года 3,12, а на конец года – 4,97. Оба показателя превышают 0,7, что позволяет сделать вывод о низкой платежеспособности предприятия, и на конец периода показатель увеличивается.

3. Коэффициент мобильности (маневренности собственных средств) исчисляется как частное отношения собственных оборотных средств (расчетная величина) к общей величине собственных средств. Норма этого коэффициента от 0,2 до 0,5. Верхняя граница этого показателя означает большие возможности для финансовых маневров у организации.

В нашей организации этот коэффициент составил на начало года – 1,83, а на конец года – 3,04. Значение обеих величин ниже нормы, значит средств недостаточно для финансового маневра.

4. Доля собственных средств в покрытии запасов на начало года и конец года имеет отрицательное значение. Значит собственных средств не достаточно.

5. Общийкоэффициентпокрытия (текущийкоэффициентликвидности) определяется отношением суммы всех оборотных активов к краткосрочным обязательствам. В соответствии с методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия нормативное значение этого коэффициента составляет от 1-го до 2-х. Превышение этого показателя не является положительным фактором.

В организации текущий коэффициент ликвидности на начало года составил 0,45, а на конец года – 0,42, что подтверждает его низкую платежеспособность.

6. Коэффициентабсолютнойликвидности определяют отношением суммы денежных средств + краткосрочные финансовые вложения к краткосрочным обязательствам.

На предприятии этот показатель составил на начало года 0,0004, а на конец года – 0,00033. Значение коэффициента абсолютной ликвидности показывает очень низкую платежеспособность предприятия, так как предельное минимальное значение этого показателя должно составлять примерно от 0,2 до 0,25. Интересуются этим показателем, как правило, поставщики материальных ресурсов, а также банки, которые кредитуют предприятия.

7. В целом структура баланса является неудовлетворительной.

Показатели

ед. измерения

на начало года

на конец года

темп роста, %

1

Выручка от реализации продукции (работ, услуг)

тыс. руб.

194728

207265

6,44

2

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

2195108

2274361

3,61

3

Фондоотдача

0,09

0,09

2,73

4

Фондоемкость

11,27

10,97

-2,66

5

Объем капитальных вложений

тыс. руб.

11906

12398

4,13

6

Капиталоотдача

16,36

16,72

2,21

7

Капиталоемкость

0,06

0,06

-2,17

8

Среднесписочная численность занятых

чел.

1639

1635

-0,24

9

Производительность труда

м3/чел.

219,49

225,38

6,70

10

Фондовооруженность

тыс. руб. /чел.

1339,30

1391,05

3,86

11

Объем выпуска продукции

359741

368502

2,44

Для заполнения таблицы 2.2 используем значения (общие активы, средняя величина собственного капитала на начало и на конец года) из первой задачи. Ставка на прибыль указывается в соответствии с налоговым кодексом РФ на данный период (20%).

Таблица 2.2.1

Критерии и показатели

Назначение

Формула расчета

Рентабельность реализации продукции

Показывает, какую прибыль получает организация на один рубль прибыли

Чистая прибыль

Выручка от реализации

Рентабельность производства

Характеризует эффективность использования предприятием производственного ресурса

Балансовая прибыль

Себестоимость реализации

Рентабельность основных производственных фондов

Характеризует эффективность использования основных производственных фондов

Балансовая прибыль

Среднегодовая стоимость ОПФ

Рентабельность собственного капитала

Показывает, какую прибыль получает организация с каждого рубля и собственного капитала

Чистая прибыль

Средняя величина собственного капитала

Рентабельность активов

Показывает, какую прибыль получает организация с каждого вложенного актива

Чистая прибыль

Общие активы

Рентабельность реализации продукции равна: на начало года

,

на конец года

.

Рентабельность производства продукции равна:

на начало года

,

на конец года

.

Рентабельность фондов равна:

на начало года

,

на конец года

.

Рентабельность собственного капитала равна:

на начало года

,

на конец года

.

Рентабельность активов равна:

на начало года

,

на конец года

.

Темп роста определяем по формуле:

.

Полученные расчетные величины заносим в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели рентабельности предприятия

Показатели

ед. измерения

на начало года

на конец года

темп роста, %

1

Выручка от реализации продукции (работ, услуг)

тыс. руб.

194728

207265

6,44

2

Себестоимость реализации продукции (работ и услуг)

тыс. руб.

187946

187947

0,00

3

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

2195108

2274361

3,61

4

Общие активы (баланс нетто)

тыс. руб.

912657

1198082

31,27

5

Средняя величина собственного капитала (баланс нетто)

тыс. руб.

221366

200777

-9,30

6

Балансовая прибыль

тыс. руб.

5941

6723

13,16

7

Налог на прибыль

тыс. руб.

1188,2

1344,6

13,16

8

Чистая прибыль

тыс. руб.

4752,8

5378,4

13,16

9

Рентабельность реализации продукции

%

2,44

2,59

6,32

10

Рентабельность производства

%

3,16

3,58

13,16

11

Рентабельность фондов

%

0,27

0,30

9,22

12

Рентабельность собственного капитала

%

2,15

2,68

24,77

13

Рентабельность активов

%

0,52

0,45

-13,80

Объем выпуска продукции

359741

368502

2,44

Вывод:

Анализ финансовых результатов работы предприятия показал, что, выручка от реализации продукции увеличилась на 6,44%, себестоимость не изменилась. Производительность труда увеличилась на 6,7% при увеличении объема производства на 2,44%, а численность работников уменьшилась на 4 человека, или 0,24%.

Балансовая прибыль увеличилась на 13,16% по сравнению с предыдущим годом. Повышение рентабельности предприятия вызвано увеличением балансовой и чистой прибыли.

Из произведенных расчетов мы видим, что рентабельность продаж увеличилась на 6,32%. Рентабельность производства также увеличилась на 13,16%.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что деятельность предприятия была эффективна в течение года.

При этом уменьшились показатели рентабельности собственного капитала и активов.

Средняя величина собственного капитала (баланс нетто) уменьшилась, а общие активы (баланс нетто) имеют положительный темп роста.

Оценка показателей рентабельности дает представление о том, насколько эффективно предприятие осуществляет свою деятельность, контролирует расходы на производство и реализацию продукции, и какую чистую прибыль при этом получает. Нормативного значения для коэффициентов рентабельности не существует, но есть общее правило: величина рентабельности должна быть на таком уровне, чтобы обеспечивалась ликвидность предприятия. Это не означает, что чем выше значение коэффициента, тем лучше. Существенное увеличение рентабельности в течение отчетного периода может привести к значительному снижению ликвидности. Планируя коэффициенты рентабельности, предприятию всегда требуется решать, что на данном этапе важнее: рентабельность или ликвидность.

Статья затрат

на начало года

на конец года

структура с/с

на руб.

всего (млн руб.)

на руб

всего (млн руб.)

на начало года, %

на конец года, %

Сырье

6422

2310,257

6422

2366,520

62,549

62,559

Пар и электроэнергия

2752,8

990,295

2752,8

1014,412

26,812

26,816

Основная заработная плата

140

50,364

140

51,590

1,364

1,364

Отчисление в ЕНС

37,5

13,490

37,5

13,819

0,365

0,365

Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования

56

20,145

54,5

20,083

0,545

0,531

Общезаводские расходы

538,8

193,828

538,7

198,512

5,248

5,248

Производственная с/с

9947,1

3578,380

9945,5

3664,937

96,883

96,883

Внепроизводственные расходы

320

115,117

320

117,921

3,117

3,117

Полная себестоимость

10267,1

3693,497

10265,5

3782,857

100,000

100,000

Цена реализации

4616,871

4917,714

Объем выпуска продукции

359741

368502

Рисунок 1 – Структура себестоимости

Из структуры себестоимости продукции видно, что в основном затраты идут на сырье и энергоснабжение. Также можно сделать вывод, что в течение года структура себестоимости существенно не меняется.

Цена реализации увеличилась на 301 тыс. руб за счет увеличения коэффициента с 25% до 30%.

Линейно-функциональная организационная структура

Определение, характерные черты для данной структуры

Преимущества

Недостатки

Область применения

Линейно-функциональная – структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи – линейные, дополняющие – функциональные.

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья – консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов.

Линейно – функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. С трудом реагирует на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное согласование

используются в большинстве предприятий.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

  • Сущность и содержание процесса планирования, его классификация и разновидности в организации. Особенности стратегического и тактического планирования. Определение значения функции планирования в процессе управления и принятия решений на сегодня.

    курсовая работа [101,2 K], добавлен 20.11.2010

  • Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.

    курсовая работа [46,8 K], добавлен 10.02.2009

  • Сущность и место планирования в менеджменте, его формы и виды. Функции, выгоды и признаки стратегического планирования, отличительные черты тактического и оперативного планирования. SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия ООО “Ремстройэнерго”.

    курсовая работа [104,8 K], добавлен 13.02.2010

  • Изучение бюджетных, балансовых, нормативных, математико-статистических и графических методов составления планов. Особенности стратегического, тактического и оперативного планирования. Анализ практики планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах.

    курсовая работа [42,7 K], добавлен 04.02.2016

  • Рассмотрение особенностей планирования как одной из функций менеджмента; виды планирования. Общая характеристика ООО “Компания “Голицын”. Исследование системы финансового планирования деятельности организации, выявление направлений ее совершенствования.

    курсовая работа [187,4 K], добавлен 14.11.2014

  • Понятие и сущность планирования в менеджменте, технология и основные этапы его осуществления. Система планирования как функции менеджмента на предприятии ОАО “КамАЗ”. Рекомендации по совершенствованию реализации технологии планирования на предприятии.

    курсовая работа [156,8 K], добавлен 25.06.2015

  • Понятие планирования как функции менеджмента, его принципы и методы. Основные признаки тактического, оперативного, стратегического планирования. Сравнение централизованных и децентрализованных предприятий. Механизм и рычаги централизованного планирования.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 22.03.2014

  • главная
  • рубрики
  • по алфавиту
  • вернуться в начало страницы
  • вернуться к началу текста
  • вернуться к подобным работам

Планирование в менеджменте

Планирование является одним из видов управленческой деятельности. Оно связано с:

  • определением цели управляемой системы;
  • поиском эффективных средств и методов, которые необходимы для достижения поставленных целей;
  • формулировкой показателей, которые определяют ход работы по достижению поставленных целей.

Определение 1

Планирование подразумевает составление плана дальнейших действий организации. План позволяет поэтапно реализовывать основные виды деятельности, предпринимать эффективные меры по разрешению текущих проблем и противоречий и на практике вывести предприятие на количественно и качественно новый уровень.

План работ реализуется относительно распределения имеющихся ресурсов, координации деятельности между отдельными структурными подразделениями предприятия, координации с внешней средой. Кстати, внешняя среда играет большое значение в планировании, поскольку любые внешнеэкономические подвижки и изменения непременно повлияют на производственные процессы. Поэтому грамотные управленцы регулярно мониторят состояние окружающей среды, изучают спрос потребителей, выявляют рейтинг наиболее популярных и необходимых товаров.

Также планирование реализуется для того, чтобы:

  1. Создавать эффективную внутреннюю структуру, где каждый элемент будет играть свою роль, и в общей деятельности предприятие сможет достигнуть 100% результативности и эффективности;
  2. Контролировать деятельность предприятия – планирование мероприятий позволяет на каждом этапе регулировать процессы, выявлять сильные и слабые стороны процессов, организовывать мероприятия, которые будут сказываться на эффективности деятельности отдельных сотрудников;
  3. Развивать организацию в будущем – этот аспект крайне важен, поскольку грамотные руководители рассматривают работу и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Это значит, что они изучают текущее состояние среды, прогнозируют возможные процессы и явления. Сущность планирования очень важна, ведь оно помогает конкретизировать цели развития компании в краткосрочный и долгосрочный период, определить смысл хозяйственных задач, найти средства для их решения. Планирование – это еще и работа со временем, сроками и последовательностью реализации поставленных целей. В процессе планирования руководители и топ-менеджеры могут выявлять материальные и трудовые, финансовые ресурсы, которые необходимы для решения поставленных задач и достижения успеха.

Процесс планирования последователен, и в нем шаг за шагом выполняется несколько видов деятельности. В первую очередь прорабатывается миссия организации, затем разрабатываются направления деятельности (может быть одно первоочередное и несколько второстепенных направлений). Затем оценивается и анализируется внешняя и внутренняя среда. Это необходимо для того, чтобы определить текущее место предприятия в общей сфере и понять, насколько внутреннее состояние соответствует требованиям современности. Если возникают проблемные точки, то руководитель пытается определить альтернативные пути решения. В конечном счете отбираются конкретные цели, и предлагаются варианты их достижения.

Понятие планирования как функции менеджмента

Планирование — это определение перспективы будущего состояния организации. Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:

  • определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
  • поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
  • обеспечивает формирование организационной структуры и системы управления;
  • способствует повышению трудовой активности работников;
  • позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
  • создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Цель планирования — устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.

Виды планов

План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.

В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:

  • долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
  • среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
  • краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.

Виды планирования и их особенности

Как уже отмечалось, планирование применимо к различным сферам человеческой деятельности, и в рамках предприятия оно имеет очень большое значение. От грамотного планирования зависит успех предприятия, квалификация сотрудников, имидж и престиж, а также качество производства и предлагаемых товаров и услуг. Но в зависимости от того, в какой сфере используется планирование, оно может выражаться в различных формах и видах, которые отличаются друг от друга по содержанию.

По обязательности выполнения выделяют планирование:

  • директивное,
  • индикативное.

Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости. Что касается индикативного вида планирования, то оно – антипод директивному. В нем не требуется обязательного и точного исполнения обязательств, такое планирование имеет скорее рекомендательный и направляющий характер.

По срокам достижения целей выделяют:

  1. Краткосрочное планирование – иными словами его называют текущим. Оно рассчитывается на период от 1 недели до 1 года. Краткосрочное планирование состоит из планов на ближайшие сутки, неделю и месяц, целый квартал или полгода. Чаще всего используется и обычными людьми, и целыми крупными предприятиями.
  2. Среднесрочное планирование – деятельность предприятия рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
  3. Долгосрочный тип планирования – рассчитывается на несколько лет (а иногда и десятков лет вперед). Планирование на долгосрочный период рассчитывается в крупных компаниях, а основная цель состоит в исполнении задач экономического, социального и научно-технического, технологического, карьерного и коллективного характера.

Также в организациях используют методы стратегического, тактического и оперативно-календарного планирования. Каждый вид обладает своими особенностями, используется для реализации различных целей и отражает особенности деятельности структур подразделений и предприятий. Нельзя сказать, что какой-то вид играет главную роль, а какой-то – второстепенную. Каждый вид планирования по-своему значим, а руководители используют не один вид, а несколько в их общей совокупности.

Методы разработки планов

В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.

Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.

Понятие стратегического планирования

Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления

Фаза Характеристика фаз Основные ориентиры
1 Текущее управление «по отклонениям» Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов
2 Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего
3 Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
4 Стратегическое управление Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз

Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.

Стратегия развития хозяйственного портфеля организации

Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.

Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.

В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:

  1. неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
  2. необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.

Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В рыночной экономике уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ ) — отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.

Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.

По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.

Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ , определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...