Пофр предельные объемы финансирования

Планированием в той или иной степени занимаются почти все бизнесмены. Однако многие из них не используют все бюджетные формы. Чтобы получить полную информацию для управления, обязательно нужно планировать доходы и расходы «по начислению», входящие и исходящие денежные потоки, а также структуру активов и пассивов. Расскажем, какие бюджеты для этого нужны и как каждая из форм помогает управлять.

Из этой статьи вы узнаете:

1. Кому и зачем нужно бюджетирование

2. Какие существуют формы бюджетов

3. Почему «усеченное» бюджетирование приводит к ошибкам

4. Как три бюджетные формы позволяют эффективно планировать

Предельные объемы финансирования как элемент управления расходами федерального бюджета

Часто бывает так, что доведения поквартальных или помесячных ПОФ недостаточно и нужно доводить плановые показатели на меньший период, иногда даже ежедневно. Для этого многие клиенты используют дополнительный инструмент – объемы финансирования.

Объем финансирования расходов — объем прав главного распорядители или получателя на оплату принятых денежных обязательств за счет средств бюджета в определенном периоде. Объемы финансирования выделяются на произвольный период и доводятся сначала до главных распорядителей, потом до получателей. ОФ содержат максимальную сумму, которую в определенном периоде имеет право потратить ГРБС и ПБС. Будет ли это сумма по определенной классификации или просто общая сумма без разбиения по статьям расходов, решает ФО.

При организации исполнения бюджета в современных условиях используются две схемы работы по учету объемов финансирования на лицевых счетах: активная и пассивная. При «активной» схеме работы объемы финансирования выделяются на лицевой счет и блокируют деньги на расчетном счете бюджета. То есть если выделены ОФ на конкретного ПБС, то деньги под эти ОФ резервируются и на расчетном счете бюджета, другой ПБС взять эти деньги не вправе.

При пассивной схеме работы выделение ОФ не блокирует средства на расчетном счете бюджета.

Эта схема позволяет обеспечить большее количество ПБС денежными средствами в нужное время.

Дата добавления: 2013-12-12; Просмотров: 4414; Нарушение авторских прав?;

Рекомендуемые страницы:

Читайте также:

Тема: 1 ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ОБЪЕКТ ПЛАНИРОВАНИЯ

  1. Планирование как наука и вид деятельности

  2. Классификационные признаки внутрипроизводственного планирования

  1. Планирование как наука и вид деятельности

Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем.

Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно-календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирование на предприятии. Это говорит о том, что наука планирования в целом находится пока в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как и потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает.

Процесс планирования проходит четыре этапа:

  1. разработку общих целей;

  2. определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

  3. определение путей и средств их достижения;

  4. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия, оно осуществляется для того, чтобы определять развитие предприятия в перспективе и контролировать его. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлого. Тем не менее, планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если на нем имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например: действия конкурентов, экономические циклы, политическая обстановка и т. д. Показатели рынка являются исходными для составления плана предприятия.

2. Классификационные признаки внутрипроизводственного планирования

Внутрипроизводственное планирование может быть систематизировано по классификационным признакам:

1. По содержанию планов следует выделять технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-тех­нологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, харак­теризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения ра­бот, конечные или промежуточные результаты и т.д.

2. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев
на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного
планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные
системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или
в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне уп­равления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).

3. По методам обоснования в современном производстве находят
применение следующие системы внутрифирменного планирования:
рыночное, индикативное (в хозяйственных товариществах и АО) и административное, или централизован­ное (на предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности).

Рыночное самопланированиеосновано на взаимодейст­вии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.
Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то
соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следова­тельно, планируется расширение его производства. А при Снижении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается.

Индикативное планирование — это по существу государственное регулиро­вание цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банков­ских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление выше­стоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенк­латуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных эко­номических нормативов.

Эти три системы внутрифирменного плани­рования не противоречат одна другой и могут применяться одновре­менно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает:

1. краткосрочным, или текущим (в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.) (ТПФП).

2. среднесрочным, или годовым (в пределах от 1 до 3 лет);

3. долго­срочным, или перспективным (на период от 3 до 10 лет).

5.По сфере применения внутрихозяйственное планирование под­разделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивиду­альное, их объектом служит соответствующая производственная сис­тема или подразделение предприятия.

6.По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7.По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и произ­водственного опыта сотрудников (экономистов-менеджеров или плановиков-ис­полнителей).

8.По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нор­мативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей:

  1. задачи,которые необходимо достичь в пределах планируемого периода;

  2. цели, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее;

  3. идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств ре­шения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его за­дача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных объемов работы или стоящих оперативных задач. Оперативное планирование осуще­ствляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель завоевать лидер­ство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу мар­кетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пяти­летний план по сокращению разрыва между предприятием и сущест­вующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем. Тактическое планирование охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсис­тем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов пред­приятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее внешними деловыми партне­рами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимо­действует и на которое сама оказывает определенное влияние.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании реша­ющую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Нор­мативное планирование распространяется на все внутренние и внеш­ние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на какое оно не оказывает влияния, но кото­рое само на него воздействует.

Определение финансирования бизнеса

Финансирование — это способ обеспечить свой бизнес деньгами для функционирования или развития. Если предприниматель вкладывает в сторонние фирмы — это уже инвестирование.

Примеры источников финансирования бизнеса

Кому и зачем нужно бюджетирование

Бюджетирование — это важнейший элемент управления бизнесом. Оно включает планирование деятельности, текущий контроль за исполнением планов и анализ результатов.

Бюджетированием занимались все бизнесмены, даже не зная этот термин. Начинающий предприниматель, собираясь открыть свое дело, всегда оценивает будущие доходы и расходы. И когда он составляет бизнес-план, продумывает стартовые вложения и развитие бизнеса в первый год, рисует на бумаге «план захвата рынка» — это и есть бюджет.

Управление без бюджетирования — неполноценное. Без ясного понимания доходов и расходов, возникающих при ведении бизнеса, и постоянного контроля деятельности компании работать с прибылью практически невозможно. Предприятие без планирования будет «проедать» вложенные средства, а затем обанкротится.

Примером может служить бесконтрольное расходование средств, полученных в виде авансов. Особенно это заметно в бизнесе с выраженной сезонностью (например, связанном с туризмом). Получая «на пике» крупные поступления, бизнесмен тратит все деньги, не задумываясь о том, что после пика будет спад.

Когда продажи падают, а постоянные затраты остаются такими же, их становится нечем финансировать — ведь резерв создан не был. Это ведет к проблемам с оплатой текущих счетов, а иногда и к банкротству.

Если бы предприниматель контролировал не только остатки на счетах, но и прибыль, то увидел бы, что она не так велика, как получаемые авансы, а в перспективе ожидается ее снижение. Поэтому он бы зарезервировал часть средств в ожидании «низкого сезона».

Бюджетирование дает возможность предпринимателю «держать руку на пульсе» своего бизнеса. Он может в любой момент видеть:

  • какие объемы отгрузки продукции и денежных поступлений ожидаются в ближайшее время;
  • какая прибыль планируется в этом периоде и можно ли вывести деньги из бизнеса;
  • какие долги перед поставщиками и бюджетом нужно погасить;
  • нужно ли брать новые кредиты и если да, то в каком объеме.

Это лишь малая часть. Правильно настроенная система бюджетирования помогает контролировать все текущие и будущие показатели бизнеса.

Есть мнение, что бюджетирование нужно только среднему и крупному бизнесу. Это неверно — законы экономики одинаковы для всех, и отсутствие в бизнесе планирования и контроля приведет его к краху независимо от размеров компании. Десять человек работают в бизнесе, сто, тысяча или десятки тысяч — бюджетирование необходимо каждому предпринимателю.

Виды источников финансирования

Привлечь деньги в можно из внешних и внутренних источников. Чтобы понять, какой из возможных инструментов самый подходящий, задайте себе 4 вопросов:

  1. Зачем и сколько денег мне надо? На какой срок? Какой результат я планирую получить?
  2. Где я могу взять их взять?
  3. Какой ресурс мне обойдется дешевле всех? Составьте список в порядке возрастания стоимости.
  4. Какой будет отдача от использования каждого инструмента (или их сочетании)? Просчитайте прибыль и составьте рейтинг — от малоэффективных к выгодным.

Такой несложный анализ позволит выбрать ресурс, который принесет наибольший результат с меньшими затратами. Рассмотрим эти инструменты.

Внутренние источники финансирования

Предельные объемы финансирования

ПРЕДЕЛЬНЫЕ ОБЪЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ

БА и ЛБО, которые ФО (или ФК) доводит до ГРБС и ГАИФ, выделяются на год. Работать с такой суммой неудобно. Поэтому для удобства эти суммы могут дробиться поквартально или помесячно. Эти суммы доводятся предельными объемами финансирования. Далее они распределяются по получателям и администраторам источников.

ПОФ — необязательный инструмент исполнения бюджета. ПОФ доводятся только там, где решение об их использовании примет ФО.

ПОФ – предельный объем оплаты денежных обязательств в соответствующем периоде текущего финансового года.

БК, Статья 226.1. Предельные объемы финансирования

1. В случае и порядке, установленных финансовым органом, при организации исполнения бюджета по расходам могут предусматриваться утверждение и доведение до главных распорядителей, распорядителей и получателей бюджетных средств предельного объема оплаты денежных обязательств в соответствующем периоде текущего финансового года (предельные объемы финансирования).

2. Предельные объемы финансирования устанавливаются в целом в отношении главного распорядителя, распорядителя и получателя бюджетных средств помесячно или поквартально нарастающим итогом с начала текущего финансового года либо на соответствующий квартал на основе заявок на финансирование главных распорядителей, распорядителей и получателей бюджетных средств.

Доводятся ПОФ по форме, установленной финорганом, например.

pofy-bjudzhet_1.jpg

Разобранные выше инструменты организации исполнения бюджета утверждены Бюджетным кодексом. Часто бывает так, что доведения поквартальных или помесячных ПОФ недостаточно и нужно доводить плановые показатели на меньший период, иногда даже ежедневно. Для этого многие клиенты используют дополнительный инструмент – объемы финансирования.

Объем финансирования расходов — объем прав главного распорядители или получателя на оплату принятых денежных обязательств за счет средств бюджета в определенном периоде. Объемы финансирования выделяются на произвольный период и доводятся сначала до главных распорядителей, потом до получателей.

  Внутренние виды финансирования

Когда бизнес вкладывает сам в себя. Это:

  1. Прибыль. Если от совокупности доходов отнять все расходы, то получим сумму, часть которой можно пустить на развитие фирмы. Обычно так и делают.
  2. Амортизационные отчисления. Часть прибыли предприятия аккумулируется в специальном фонде для будущих расходов на ремонт или замену оборудования. Но его балансовая стоимость из-за износа постоянно уменьшается и часть средств из амортизационного фонда можно пустить в дело. Конечно же, деньги потом придется вернуть.
  3. Кредиторская задолженность. Фирма берет деньги из суммы, которую должна была отдать своим кредиторам (чаще всего поставщикам). Но рано или поздно их придется вернуть и есть риск не выполнить обязательства. А это чревато дополнительными издержками.
  4. Устойчивые пассивы. Можно использовать часть суммы, которую фирма должна будет потратить в ближайшее время на запланированные платежи, но пока не израсходовала. Например, заработная плата работников, соцотчисления, предоплата за товары и услуги. Это краткосрочный инструмент, потому что деньги надо будет быстро вернуть на баланс.
  5. Резервы предстоящих расходов и платежей. Есть статьи расходов, которые невозможно точно спрогнозировать. Например, штрафные санкции/пени/компенсации, компенсации на неиспользованные отпуска, гарантийное обслуживание и т.д. Но на них в бюджете ежегодно закладывается определенная сумма. Часть этих денег тоже можно пустить на развитие производства.
  6. Отложенный доход. Это как бы «прибыль наперед» — деньги, которые уже поступили на счета, но отражены они будут только в последующих периодах.  Например: авансовые проплаты, подписка на периодические издания, спонсорские подарки.

А можно продать часть оборудования или недвижимости. Но это оказаться дорого, потому что продавать имущество придется задешево, а покупать потом — по рыночной цене.

Еще вариант — сдать в аренду неиспользуемые активы (оборудование, недвижимость). Но это разовый способ и его нельзя назвать регулярным источником.

Внешние источники финансирования

Основные принципы и методы формирования БДР

Формирование бюджета доходов и расходов строится на следующих принципах:

  1. БДР строится по принципу начисления: доходы и расходы отражаются в периоде совершения хозяйственной операции/сделки и могут быть не связаны с денежными потоками, суммы указываются без НДС.

  2. Аналитические разрезы выделяются индивидуально в каждой конкретной компании, исходя из многих факторов. В числе которых: потребности менеджмента в информации для принятия управленческих решений, специфика бизнеса, методология управленческого учета. Однако, как правило, БДР формируется в разрезе следующего минимального набора аналитик:

  • статьи бюджета. Классифицируют доходы по источнику возникновения, расходы ‒ по назначению;

  • Центры финансовой ответственности (ЦФО). Единицы финансовой организационной структуры (подразделения или бизнес-блоки), которые управляют закрепленными за ними доходами и расходами компании и несут ответственность за достижение показателей по доходам/эффективное расходование средств. В свою очередь могут подразделяться на Центры прибыли и Центры затрат.

Формат БДР определяется, исходя из возможностей учетных систем, потребностей менеджмента в информации для принятия управленческих решений и специфики бизнеса. Единый общепринятый вариант формата БДР отсутствует.

Показатели БДР должны быть взаимоувязаны  с данными операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет расходов на оплату труда и т.п. –  в случае если согласно методологии управленческого учета операционные бюджеты формируются в конкретной компании), а также с данными других форм финансовых бюджетов (БДДС, Плановый Баланс). Более подробно о взаимосвязи БДР и БДДС будет рассказано в последующих статьях.

Метод формирования БДР в каждой конкретной организации может также определяться в зависимости от степени вовлеченности ЦФО в бюджетный процесс: «сверху вниз» или «снизу вверх» ‒ по применяемой базе для расчета плановых показателей,  метод «с нуля» или инкрементальный метод. Данные методы, а также их различные комбинации на практике являются самыми распространенными. Описание, преимущества и недостатки каждого метода приведены в таблицах ниже:

1. Методы бюджетирования по степени вовлеченности ЦФОpRmlFtcO1VQrjvfcfCkhlmJexCwkmhi4tkJgPxwWHVtG_1OCneIFO0RlpiewBdMTKi2OLwr09PWQXHBfUINFO5RSaKU1IPC44ywniqTT5prGDpjWWgCCks7ao4MAhA

2. Методы бюджетирования по применяемой базе для расчета плановых показателейXdCwPt3dNDllgtjbe3-t6Rwcv-BY_L4KyLed6YZRAGq7fiwKZPicEKbttRx5QEoapUSSr6UckjYC2lIp0On6buQCAoxAJ4a1zCFA2V-TKSTy21c8c3QE-ZJp-6AqHg

Как правило, при бюджетировании применяется комбинация всех вышеупомянутых методов. Например, по статьям с высокой долей дискретных расходов может применяться бюджетирование «с нуля», а по статьям с высокой долей регулярных расходов может применяться инкрементальное бюджетирование. Бюджетирование расходов на продвижение и развитие бизнеса может осуществляться централизованно (“сверху вниз”), но с последующим согласованием с руководителями ЦФО, а бюджетирование производственных расходов – «снизу вверх».

 Внешние виды финансирования

Когда деньги привлекаются извне. Это могут быть:

  1. Банки (заемный капитал). Самый распространенный вид финансирования. Это долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, лизинг, торговые кредиты, ссуды, векселя. Здесь нужно просчитать свои возможности, сможет ли бизнес покрыть проценты по займу. 
  2. Государство. Предприятиям государственного сектора выделяются деньги из госбюджета в виде: прямых капитальных вложений (государство рассчитывает на соразмерную часть прибыли), субсидий (безвозмездное спонсирование) или госзаказа (государство покупает продукцию или услуги фирмы).
  3. Продажа акций. Можно дополнительно выпустить и продать акции компании. В ОАО инвесторами может выступить любой человек, в ЗАО круг инвесторов ограничен. Или преобразовать форму собственности для привлечения средств, например, из ИП в ОАО.
  4. Нефинансовые организаций. Это различные фонды поддержки предпринимательства, благотворительные организации. Здесь спонсирование также безвозмездное.
  5. Проектное финансирование. Когда инвесторы вкладывают деньги не в деятельность предприятия в целом, а в конкретный проект, который она реализует. Прибыль инвесторы получают из дохода от этого проекта.
  6. Партнерство. Когда инвестором выступает предприятие-партнер. Такое сотрудничество выгодно обеим сторонам и часто применяется как инструмент изыскания дополнительных средств.

Еще можно привлекать иностранные инвестиции. Но на практике это возможно только в высокодоходных отраслях среднего или крупного бизнеса.

Конечно, использование внутренних инструментов надежнее и обходится бизнесу дешевле, чем привлечение сторонних средств. Но для капиталоемких производств их часто недостаточно. Чтобы понять, какой ресурс лучше подходит в каждом случае, надо взвесить все их плюсы и минусы.

Положительные стороны источников финансирования

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...