Стратегия оптимальных издержек: Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и

Работа по теме: Стратегия и конкурентное преимущество. Глава: Стратегия оптимальных издержек.. ВУЗ: РГТЭУ.

2.4. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации.

В отличие отстратегий дифференциации и низкихиздержек сфокусированные стратегииориентированы на узкую часть рынка.Цель состоит в том, чтобы лучше выполнятьработу по обслуживанию покупателейцелевого сегмента. В данной стратегииможно достичь преимущества, если иметьболее низкие, чем у конкурентов, издержкина заданной рыночной нише; иметьвозможность предложить потребителямданного сегмента что-то отличное отконкурентов.

Сфокусированнаястратегия низких издержек связана срыночным сегментом, на котором требованияпокупателей к издержкам (а, следовательно,и к цене) существенны в отличие отостального рыночного пространства.Сфокусированная стратегия дифференциациизависит от покупательского сегмента,который требует уникальных характеристики атрибутов товара.

Использованиесфокусированной стратегии для соревнованияпо издержкам – довольно типичный подходдля бизнеса. Производители изделий синдивидуальной торговой маркой снижаютсвои затраты по маркетингу, распределениюи рекламе, концентрируясь на прямыхпродажах в розничную сеть и сетьмагазинов, продающих товары безизлишеств, со скидкой, но м товарноймаркой производителя. Сфокусированныестратегии дифференциации нацелены наэлитных покупателей, которые хотятполучать товары/услуги с первокласснымиатрибутами. Большинство рынков содержатсегменты, где покупатели готовы платитьбольшие цены за определенные добавленияк товару (например, золотой бампер кавтомобилю).

Сфокусированныестратегии становятся привлекательными,когда выполняется большинство следующихусловий:

− сегмент слишкомбольшой, чтобы быть прибыльным;

− сегмент имеетхороший потенциал для роста;

− сегмент неявляется критическим для успехабольшинства конкурентов;

− компания,использующая стратегию фокусирования,имеет достаточно навыков и ресурсовдля успешной работы в сегменте;

− компания можетзащищать себя от бросающих вызов фирмблагодаря благожелательности клиентовк своим незаурядным способностям вобслуживании покупателей сегмента.

Однакофокусирование подвержено некоторымрискам. Во-первых, всегда есть вероятностьтого, что конкуренты найдут путиприблизиться к действиям компании наузком целевом сегменте. Во-вторых, ещеодна опасность в том, что требования ипредпочтения потребителей целевогосегмента постепенно распространяетсяна весь рынок. В-третьих, сегмент можетбыть настолько привлекательным, чтовызовет интерес множества конкурентов,которые, начав работать на нем, значительноснизят его прибыльность.

Еще по теме Стратегия оптимальных издержек:

  1. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  2. 5. Глобальный маркетинг (стратегия стандартизации)
  3. 3.1.1. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ
  4. 2.2. Конкурентные стратегии Конкурентные угрозы по Портеру
  5. Особенности стратегии лидерства в снижении издержек
  6. 4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
  7. 6.2. Стратегия в зависимости от масштабов деятельности
  8. 5.4. Виды стратегий поведения фирм по A.A. Томпсону и А.Дж. Стрикленду
  9. 3.2. Классификация стратегий
  10. 6.5. Эталонные стратегии
  11. 4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
  12. ПЯТЬ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ
  13. Стратегии низких издержек
  14. Стратегия оптимальных издержек
  15. Недостатки стратегии оптимальных издержек
  16. СТРАТЕГИИ ВХОЖДЕНИЯ И КОНКУРЕНЦИИ НА ВНЕШНИХ РЫНКАХ
  17. ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ РАЗРАБОТКИ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ
  18. Пять общих стратегий конкуренции

1.1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей [1].

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества [11].

Стратегия – это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [10].

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Впервые бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ – преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.[15]

По мнению исследователя конкуренции Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

– «фронтальная атака» – ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

– «окружение» – попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

– «обход» – переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

– «атака гориллы» – небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь – (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной ниши – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».[22]

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

– проникновение новых конкурентов;

– угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

– возможности покупателей;

– возможности поставщиков;

– конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Для этого имеются три базовые стратегии:

– лидерство в снижении издержек;

– дифференциация;

                            – фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе .

1.2. СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК

Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами:

1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;

2) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов.[11]

Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.

Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.

Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.[6]

Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.

Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.

Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.[7]

Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов.

Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.

Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.[12]

Конкурентные стратегии Майкла Портера

Понимание конкурентной стратегии сформировалось на основе идей и разработок М. Портера, который в свое время выделил три базовых конкурентных стратегии (basic competitive strategies): стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

A strategy delineates a territory in which a company seeks to be unique. © Michael E. Porter

Современное представление этой концепции выглядит немного иначе: в ней пять стратегий, которые разделяются между собой типом конкурентного преимущества и ориентиром на широту рынка. В таком понимании конкурентных стратегий «низкие издержки» и «дифференциация» являются типом рыночного конкурентного преимущества, а фокусирование выступает в этой классификации одним из оснований для разделения.

Пять конкурентных стратегий Портера

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам (Low-Cost Provider Strategy) — достижение низкого уровня издержек производства продукта, схожего продуктом конкурентов, для привлечения широкого круга покупателей.

Целевая ориентация Широкий сегмент рынка
Основа конкурентного преимущества Общий уровень издержек ниже, чем у конкурентов
Продукт Хороший базовый продукт достаточного качества
Акцент производства Непрекращающийся поиск возможностей снижения издержек без жертвования качеством или ключевыми параметрами
Акцент маркетинга Низкие цены, достаточная ценность
Базовые параметры продукта отражают низкую цену
Основа для поддержания стратегии Экономичная цена, достаточная ценность
Стремление снижать цены для доступности продукта
Требуемые ресурсы и способности Способности снижать издержки через функциональные направления: масштабное производство, организационная культура качества, закупочная сила

Примеры стратегии лидерства по издержкам

Часто сторонниками этой стратегии являются сетевые рестораны быстрого питания; сетевые гипермаркеты и ритейл центры, предлагающие потребительские товары по низкой цене; авиакомпании-лоукостеры и др.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации (Broad Differentiation Strategy) — достижение отличия продукта компании от продукта конкурентов за счет лучших характеристик, привлекательных широкой аудитории покупателей.

Целевая ориентация Широкий сегмент рынка
Основа конкурентного преимущества Способность предлагать покупателю что-то привлекательно отличительное от конкурентов
Продукт Привлекателен и востребован для большинства людей, акцент на отличительных особенностях
Акцент производства Построение отличительных особенностей, за которые покупатель готов платить; стремление создать выдающийся продукт
Акцент маркетинга Продвижение отличительных особенностей
Высокая цена, покрывающая сверхрасходы по созданию отличительных особенностей
Основа для поддержания стратегии Постоянная инновационная деятельность, стремление опередить заменители конкурентов, концентрация на нескольких ключевых отличительных особенностях
Требуемые ресурсы и способности Способность создавать качество, дизайн, бренд и инновации

Примеры стратегии дифференциации

Обычно этой стратегии придерживаются флагманские бренды электроники, одежды, продуктов питания; поставщики услуг, ориентированные на широкую аудиторию, но стремящиеся попадать под формат «бизнес-класс» или «комфорт-класс» и др.

Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам

Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам (Focused Low-Cost Provider Strategy) — достижение низкого уровня издержек производства специализированного продукта, востребованного среди узкой аудитории покупателей.

Целевая ориентация Узкий сегмент рынка, где покупатели имеют характерные предпочтения
Основа конкурентного преимущества Общий уровень издержек ниже, чем у конкурентов в данном сегменте
Продукт Особенности продукта создаются на основе интересов и потребностей покупателей данного сегмента
Акцент производства Непрекращающийся поиск возможностей снижения издержек при обеспечении базовых требований к продукту в данном сегменте
Акцент маркетинга Демонстрация бюджетности продукта, специально для этой группы потребителей
Основа для поддержания стратегии Приверженность выбранной группе покупателей без размывания специализации входами на другие рынки
Требуемые ресурсы и способности Способности снижать издержки через функциональные направления: масштабное производство, организационная культура качества, закупочная сила

Примеры стратегии сфокусированного лидерства по издержкам

Примерами этой стратегии будут производители базового спортивного снаряжения; недорогие специализированные инструменты; базовые медицинские аппараты и ортопедические изделия и др.

Стратегия лучшей ценности

Стратегия лучшей ценности (Best-Cost Provider Strategy) — достижение наиболее «честной» цены и безупречной реализации ключевых характеристик производимого продукта, которые являются определяющими для определенной категории покупателей.

Целевая ориентация Покупатели, ориентированные на ценность, а не на цену. Зачастую средний сегмент покупателей
Основа конкурентного преимущества Способность предлагать хороший продукт по адекватной цене
Продукт Привлекательные характеристики продукта; высокое, но не первоклассное качество
Акцент производства Создание лучшего качества с минимально возможными издержками
Акцент маркетинга Максимальное соответствие высоких отличительных особенностей существующим требованиям потребителей
Основа для поддержания стратегии Уникальные компетенции и управление издержками
Требуемые ресурсы и способности Способность снижать издержки, обеспечивая высокое качество и соответствие требованиям клиента

Примеры стратегии лучшей ценности

Эта стратегия очень редко существует в «чистом» виде, но наиболее близкими ее проявлениями могут быть: «фермерские» продукты питания; «экологическая» косметика и одежда; услуги по пошиву костюмов на заказ; тюнинг автомобилей и кастомизированное изготовление мотоциклов; услуги и продукты, в которых клиент готов платить за «хорошее» качество.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...