Узкое место 2021

Узким местом в производстве является процесс, являющийся частью цепочки процессов, который, из-за ограниченных производственных мощностей, снижает мощность всей цепочки.

Содержание

Управление проектами[править | править код]

Узкое место в управлении проектами — это процесс или цепочка процесса, ограничение пропускной способности которых приводит к ограничению пропускной способности всей цепочки. Компонент иногда называется критическим элементом.

Связанными концепциями в управлении проектами являются:

  • Метод критического пути
  • Теория ограничений

В качестве примера узких мест, ограничивающих пропускную способность, можно привести снабжение металлургического комбината или нефтеперерабатывающего завода.

Из чего он состоит??

Узким местом в производстве является точка затора, которая задерживает процесс. Например, задержки с доставкой материалов на производственный цех или производство дефектных изделий из-за плохой подготовки сотрудников.

Любое событие, которое останавливает производство, увеличивает затраты и может задержать доставку продукции покупателю. Задержки могут означать потерю заказа клиента и, возможно, потерю будущего бизнеса.

Если в процессе производства устраняются узкие места, можно поддерживать высокий уровень производительности..

воздействие

Среди последствий – возможные остановки производства, избыточные поставки, снижение мотивации сотрудников и потеря клиентов..

Узкие места могут вызвать перегрузку машины. Это может привести к его повреждению или износу и, как следствие, к потенциальному длительному интервалу простоя..

Блокировка в производстве

Блокировка в производстве может быть результатом работы машины, которая замедляет всю цепочку процессов и постоянно оставляет другие машины неспособными продолжать работу, пока накапливается большая очередь.

Избыток поставок

В случае длительного накопления ограниченная емкость, с которой работает машина с узкими местами, может создаваться настолько медленно, что накопленные ресурсы, находящиеся в очереди, должны храниться..

Стоимость хранения расходных материалов значительна. Это потребует ресурсов для транспортировки материалов из одного места в другое, а также места, требуются другие потенциальные затраты.

Падение мотивации сотрудников

Результатом узких мест может потребовать, чтобы сотрудники работали усерднее. Кроме того, они должны работать больше часов. Кроме того, у оператора машины с узкими местами есть фактор стресса и разочарования..

Это может привести к потере эффективности, поскольку сотрудники могут быть не очень мотивированы на работу.

Комбинированный подход к увеличению пропускной способности производства: через идентификацию и «расшивку» «узкого места», реорганизацию производства и системы (модели) планирования.

Сергей Питеркин

,

Райтстеп

Предыстория

Эта история произошла несколько лет назад на предприятии… назовем его просто: «Завод».

ЗАВОД:

типичное пост-советское машиностроительное предприятие, успешно пережил сложные 90е и успешно наращивал объемы производства, выпуская вполне конкурентно-способную (по соотношению цена/качество) продукцию, спрос на которую был и на российском и на внешнем рынке. Продукция завода — сложные Изделия нескольких основных модификаций, разработанные и выпускаемые серийно еще в СССР. Но глубоко модернизированные к началу 00х и выпускаемые, как того требовали рыночные условия, с различными опциями под конкретных заказчиков, «под заказ».

По классике, завод должен был перейти к типу производства «ATO» (Assemble-To-Order). Но трудности (если выразиться мягко) с переходом на модульную, конфигурируемую конструкцию изделия (базовая неизменная часть изделия + опции) конструкторов и технологов завода привели к «серийно-позаказному» типу производства. Т.е. с нижних переделов запускались «серийные» изделия, с изменениями, часто – кардинальными, по ходу процесса. Это приводило к необходимости управления каждым изделием «в серии» индивидуально, и значительно усложняло систему планирования и управления производством. Последняя, как и на большинстве подобных заводов, стояла на двух столпах: сдельная оплата труда и «матмодель» (от слова «мат») управления производством.

Изделия – сложные, производились «от руды» (от металла), общий цикл производства составлял примерно 9 месяцев (из них примерно 3 месяца агрегатная и финальная сборка), уровней вложенности в составе – не менее 20, количество позиций в составе изделия – 30-50 тысяч.

Постановка задачи

Существующая ситуация

На момент начала проекта Завод стабильно и ежегодно увеличивал выпуск продукции, стремясь успеть за растущим спросом. Особенностью спроса является то, что каждый клиент стремился получить изделия, модифицированные под его специфические требования. Увеличение объема выпуска, достигнутое в основном экстенсивными методами, позволяло выпускать Заводу по 5 – 6 Изделий в месяц. При существующих методах управления и физических (технологических) ограничениях пропускной способности производства это было близко к предельному значению. Но нужно было выйти на выпуск в 8, с возможностью увеличения до 10.

Сложившаяся система управления производством, «выдававшая» по 6 Изделий в месяц, характеризовалась следующими «особенностями».

1. Отсутствие позаказных составов изделий и позаказной системы управления производством, что обуславливало отсутствие формализованных номенклатурных позаказных цеховых планов производства.

2. Сдельная оплата труда и оценка работы цехов по «валовому» (в н/ч) плану.

Все это приводило:

1) к постоянному перепроизводству, а, следовательно, в условиях высокой загрузки производства – к потере полезной пропускной способности производства и потере выпуска готовой продукции;

2) к затягиванию общего цикла производства Изделия;

3) к потере времени реакции на внутренние (брак, дефициты, срывы сроков производства) и внешние (изменение приоритетов заказов, изменения конструкции в последний момент) причины, и, как следствие в услуовиях сложной производственно-логистической модели — к классическому «эффекту кнута»;

4) к неоправданно большим (временным, стоимостным) затратам на администрирование производства:

  • диспетчеры ПДБ цехов «руками» собирали состав изделия под заказы;
  • чтобы добиться выпуска цехами нужных деталей (не говоря уж о синхронизации выпуска деталей цехами) необходимо было постоянное и крайне дорогостоящее (с точки зрения времени руководителей) «ручное» управление: через планерки, совещания и т.п.
  • огромное время на выяснение происходящего, т.к. «у каждого цеха — своя версия правды».

Проект преобразований

Итак, цель проекта стояла просто: обеспечить условия для выхода Завода на уверенный выпуск 8 изделий в месяц к концу года, с возможностью роста в следующем году до 10.

На начало проекта Завод вошел в Большой Холдинг. Но случилось это буквально недавно и поэтому Большой Холдинг серьезно мешать работе, с тоннами обязательной отчетности, играми в «ПСХ» (Производственная Система Холдинга), внедрением корпоративной чудо ИТ-системы и т.п… — пока не начал.

Одновременно на средний уровень управления Заводом выдвинулись управленцы «из своих», искренне хотевшие сделать эффективное, управляемое и прозрачное производство, работающее «под заказ». Наша команда в это время уже активно работала на Заводе, методично реализуя Систему Планирования и Мониторинга производства. Не только и не столько через автоматизацию, но и влезая, по своему обыкновению, в процессы организации производства, в т.ч. и крайне чувствительные…

«Звезды совпали» — радикальные идеи и подход к постановке «правильной» системы управления нашей команды, понимание процессов производства и желание взяться за амбициозную задачу быстрого увеличения выпуска всего завода нашли отклик у новых руководителей. В результате мы начали диагностику, целью которой являлось определение «узких мест», т.е. тех объектов, процедур управления и подразделений, которые не давали выйти заводу на запрашиваемый рынком уровень выпуска.

По результатам анализа основными «узкими местами» завода были определены (по приоритетам):

1) агрегатно-сборочный цех (далее — АСЦ1);

2) методы планирования и управления производством;

3) штамповочный цех (ШЦ), механический цех (МЦ) – мигрирующие узкие места.

Далее описывается «расшивка» «узкого места» в цехе АСЦ1, и, частично, изменение методов управления планирования и управления производством.

Узкое место – начало сборки

Потенциальным узким местом, традиционно для данного типа производственно-логистической модели, являлся цех АСЦ1 — первый в последовательности этапов сборки изделий. В АСЦ1 из ДСЕ, агрегатов, ПКИ собирается собственно изделие, точнее – его корпус. Далее он передается в остальные сборочные цеха: АСЦ2 и Цех Окончательной Сборки (ЦОС) и далее. АСЦ1 являлся «вершиной треугольника» внутризаводской цепочки поставки, а также — потребителем остальных «детале-делательных» цехов (ДДЦ). Или – началом «трубопровода» перемещения Изделия по цепочке сборки – см. Рисунок 1.

image

Рисунок 1.

Любая проблема, возникающая в цехе АСЦ1 и ограничивающая начало сборки/выпуска Изделий, автоматически приводила к ограничению всего выпуска. А следовательно – к потерям оборотов завода.

И на конец 20хх года цех АСЦ1 являлся как раз таким, классическим узким местом, со средним, гарантированным выпуском в 6 Изделий в месяц. Редко, «если повезет», 7-8. При заводском плане (портфеле заказов) примерно в 8. При этом, по мнению руководства цеха, 8 корпусов в месяц было пределом цеха при существующей численности и сменности работы и этот предел достигался работой в авральном режиме.

Видимыми причинами этого являлись:

1) несинхронность поставок деталей и сборочных единиц от других цехов в адрес цеха АСЦ (и «автоматом» – постоянные «неожиданные» дефициты на сборке), обусловленная фактическим отсутствием расчетного по-заказного (по-машинного) плана поставок;

2) крайне неэффективная внутренняя организация работы в цехе, с основным симптомами (не причинами!): «не хватает людей», «бракованные детали», «нет места, некуда ставить Изделия» и т.п.

Но первая, а частично и вторая причины являлись следствием проблем в управлении и организации производства всего завода. И из них, прежде всего, хотелось бы выделить две:

1) фактическое отсутствие синхронизированного между «деталеделательными» и «агрегатосборочными» (ДДЦ и АСЦ) цехами помашинного номенклатурного плана, что приводило к выпуску не того, что надо и не в том количестве, а как следствие — к работе «по дефицитам» и, в конечном итоге, к срыву графика сборки;

2) сдельная оплата труда, позволяющая и даже вынуждающая цеха гнаться, прежде всего, за «валовкой», причем даже в цехах-«узких местах». При этом — не всегда с учетом дефицитов.

Отступления
Про планирование
Система планирования была устроена «традиционно» для предприятий такого типа.
1. В цеха спускался, и периодически (не чаще, чем раз/квартал) план выпуска Изделий на текущий год.
2. ПДБ и ТБ цехов, получив план, поднимали с полок запыленные книги по «Объему» (список ДСЕ для всех типов изделий для конкретного цеха), выписывали ДСЕ, которые им нужно будет сделать. На год!
3. Далее, на основании «групп опережения» (еще одна слегка погрызенная мышами книжка), вычисляли, когда эти ДСЕ им нужно сдать. Вычисление происходило по правилу: месяц выпуска минуc группа опережения. При этом, для многоцехозаходных деталей (например: мех.обработка цеха А – термичка – мехобработка цеха Б – гальваника) на каждый цехозаход брался также месяц. Как результат – ДСЕ с общим временем обработки в десятки минут путешествовали по производству месяцами!
4. Таким образом планировалась «нормальная» работа. Кроме того…
5. На нее постоянно накладывались никак не планируемые, но необходимые, и иногда срочно, к производству, ДСЕ:
a) обрабатываемые в цехе, как услуги,
b) под срочно определенные ОГТ опции под конкретные №№ Изделий,
c) дефициты разной степени аварийности, сыпавшиеся постоянно от сборочных цехов.

(!) Среди некоторых (не всех) «апологетов бережливого производства» есть желание отмахнуться от проблемы системного подхода к планированию: «если предприятие КАК-ТО работает, значит оно как-то и планируется» и поэтому «планирование вряд ли может быть «узким местом» всей системы». Приведенное выше описание системы планирования вполне подтверждает такое мнение: если и дальше хотите «КАК-ТО» планировать и «КАК-ТО» работать, то такое «планирование» действительно не есть «узкое место»!..

Про сделку
Автор этих строк впервые столкнулся со столь «хорошо отлаженной» системой управления заводом по сделке. Фактически заводом, его выпуском управляли простые рабочие. Приходили на работу и, прежде всего, как правило, первые 2-3 недели месяца, зарабатывали себе зарплату. Далее – дефициты. Либо — делали вид, что работают: на зарплату, даже с премией, заработали — зачем еще напрягаться… Я был настолько впечатлен этой «методологией», что описал еще одну «анти-модель» производства: «Производство-под-Зарплату».

Выбор концепции

По результатам диагностики и обсуждения возможных путей «расшивки узкого места» были определены следующие направления преобразований.

Первое:

изменить систему управления производством так, чтобы она позволяла, помогала и заставляла выпускать только то, что нужно и при сравнительно невысоких затратах. Для этого:

1) организовать вытягивающее позаказное номенклатурное цеховое планирование в сочетании с мониторингом поставок и «закрытия» (комплектации сборки) Изделий;

2) изменить систему мотивации, через модификацию «сделки»: мотивировать цеха прежде всего на выполнение утвержденного плана;

3) обеспечить возможность управления процессом производства и поставок через максимально наглядную визуализацию происходящего.

Второе:

изменить систему организации производства в цехе через:

1) оптимизацию внутрицеховых потоков движения деталей и агрегатов,

2) устранение всех лишних и производственных и непроизводственных операций на пути создания Изделия,

3) обеспечение визуализации происходящего, статуса текущей ситуации, будущих и настоящих проблем,

4) сокращение партий запуска и перемещений по всей цепочке цехового производства.

Работы по первому направлению — внедрение для всего завода новых процессов (процедур) синхронизованного (под график сборки и отгрузки машин) планирования и управления производством – к тому времени уже выполнялись нашей командой (постановка методологии «Системы Планирования и Мониторинга» с внедрением поддерживающей ее системы СПМ (SCMo).

Работы по второму направлению были приняты к реализации с использованием более традиционных, но «подогнанных» к применению на заводе инструментов.

Что такое bottleneck

Определение bottleneck звучит как место в производственной системе, в котором возникает перегрузка, потому что поток материалов поступает слишком быстро, но не может быть так же быстро переработан. Часто это станция с меньшей мощностью, чем предыдущий узел. Термин произошел из аналогии с узким горлышком бутылки, которое замедляет путь жидкости наружу.

Bottleneck — узкое место в производственном процессе

Bottleneck — узкое место в производственном процессе

На производстве эффект бутылочного горлышка вызывает простои и производственные издержки, снижает общую эффективность и увеличивает сроки отгрузки продукции заказчикам.

Существует два типа узких мест:

  1. Краткосрочные узкие места — вызваны временными проблемами. Хороший пример — больничный или отпуск ключевых сотрудников. Никто в команде не может полноценно заменить их, и работа останавливается. На производстве это может быть поломка одного из группы станков, когда его нагрузка распределяется между рабочим оборудованием.
  2. Долгосрочные узкие места — действуют постоянно. Например, постоянная задержка месячных отчетов в компании из-за того, что один человек должен обработать огромное количество информации, которая поступит к нему лавиной в самом конце месяца.

Проблемы роста универсальны

Расширение бизнеса – такой же обязательный тезис для компании, как и извлечение дохода. Затянувшееся  пребывание в прежних границах рано или поздно неминуемо отразится на операционной деятельности в виде роста издержек и падения доходов. А в случае стартапа отсутствие роста – это вообще прямая дорога к краху. Тот факт, что проблема носит универсальный характер, свидетельствует о том, что существуют и универсальные закономерности ее возникновения.

«Организациям, столкнувшимся с ограничением, или «потолком» собственного роста, важно убрать эти ограничители, которые, зачастую, имеют искусственную природу и заключаются в особенностях работы самой организации. Каким образом это можно сделать? Мы, например, начинаем с диагностики, в ходе которой определяем наиболее актуальные проблемы организации («узкие места») и «точки роста», после чего помогаем убрать лишнее и внедрить необходимое», – говорит основатель Центра Деловых Инициатив Владимир Коровин. 

НЕ ЗАБЛУДИТЕСЬ В ВЫЧИСЛЕНИЯХ

Задача 0.
Почти олимпиадная – для технологов и менеджеров по управлению производством

Условие: Все одинаковые изделия были изготовлены за 99 минут.

Вопрос-1: “Сколько их было, если 3 изделия изготовлены за 17 минут, а разность между временем изготовления 7-ми и 2-х составила 20 минут?”

Вопрос-2: “Какова продолжительность самой долгой операции этого процесса?”

Вопрос-3: “Сколько времени изготавливалось одно изделие, например, первое?”

Вопрос-4: “Сколько минут потеряно?”

Вопрос-5: “Сколько времени простояло в очередях на обработки предпоследнее изделие из изготовленных?”

Попробуйте ответить на каждый из вопросов прежде, чем читать дальше. Если не справитесь, попробуйте решить следующую задачу, а потом вернитесь к этой.

Задача 1. Стартовая

1 изделие, проходя ряд последовательных операций (A, B, C, etc.), производится за T минут = (T1 + T2 + T3 + …Tn) – Рис. 1. За сколько минут будет произведено N тех же изделий?

Задача 1. Стартовая

  • Одинаковые изделия;
  • Та же последовательность тех же операций;
  • То же оборудование;
  • Те же люди.

Конечно, ответ: N x T – неверный. Время всех операций суммируется лишь тогда, когда производится всего 1 изделие – то есть, когда нет случая, чтобы какие-либо операции происходили одновременно.

Например, время изготовления первого изделия на Рис. 2 ниже: 2 + 4 + 3 = 9 нетто-минут. Но на 2 изделия израсходуется 13 нетто-минут, а не 18, как может стереотипно показаться.

Пример изготовления первого изделия

Потому что когда операция B ещё “трудится” над первым изделием, в это же время операция A “трудится” уже над вторым. Если условия задачи 0 Вам показались противоречивыми, то это именно потому, что данный факт не был принят Вами во внимание.

Что ж, попробуйте, прежде чем читать дальше, решить задачу 1, а затем задачу 0 (после верного решения задачи 1 это будет несложно).

Решаем задачу 1

Как сказано выше, при производстве одного изделия (например, первого) нет одновременности. Следовательно, время изготовления первого изделия равно простой сумме времён операций, участвовавших в его изготовлении. (А в сетевом случае – сумме времён операций, лежащих на самой долгой траектории процесса, которую называют обычно “критическим путём”.)

  • Время производства первого изделия или единственного назовём: Tf (Tfirst). Нетрудно заметить, что, поскольку “первый не дожидается” – это также и то время, когда каждое изделие обрабатывается.
  • Время производства N изделий назовём: Tn

Тогда Tn = Tf + (Всё остальное)

Всё остальное = Остальные изделия (то есть, (N – 1)) * (Какое-то время).

Тогда Tn = Tf + (N – 1)*(Какое-то время)

Очевидно, что скорость движения всего потока не будет выше скорости обработки в “узком месте”. Следовательно,”какое-то время” – это время самой долгой операции процесса. Назовём её Tl (Tlongest).

Тогда Tn = Tf + Tl * (N-1) – эталонное время Tn процесса для производства N изделий. Которое, как видно, при любой траектории процесса определяется двумя компактными параметрами:

  • Временем производства единственного изделия или первого Tf и
  • Временем, затраченным на самую долгую операцию этого процесса Tl.

Математическая формула

Без сомнения перед нами формула арифметической прогрессии, где время самой долгой операции Tl является “шагом”.

Узкие места в производстве

Это значит, что каждое следующее изделие, начиная со второго, будет выходить через Tl после предшествующего. Например, в случае, показанном на Рис.2 – через каждые 4 минуты.

Скорость роста функции (производная по N) здесь равна Tl и это тоже означает, что производительность процесса определяется “узким местом”, и им же определяется скорость роста очереди на обработку.

Общее время Tn, как видно из формулы, состоит из времени Tf, когда единица изделия обрабатывается, и времени, когда она не обрабатывается: Tl * (N – 1), что и есть время ожидания N-ой единицы в очереди, а скорость прироста этой очереди (производная по N) равна Tl.

Последнюю фразу всякий производственник может назвать “Введением в “незавершёнку” – та же формула, где Tf = 0.

Графики на Рис.3 построены для примера, разобранного в задаче 1 (см. Рис.2). Красная линия показывает график производства, а зелёная линия показывает накопление очереди.

Пример изготовления первого изделия

Автор настоящего текста, Сергей Сычёв, предположительно первым изложил математически данным образом многочисленные “аналоговые” описания “узких мест” в разных методиках управления. Он указал на следующее:

  • Время, необходимое для изготовления любого количества изделий, также и время, которое проводит единица изделия в очередях в ожидании обработок, определяется арифметической прогрессией с шагом, равным времени наиболее продолжительной операции процесса.
  • Этот “шаг” (скорость роста функции, коэффициент линейной функции), очевидно, является производной времени изготовления по числу изделий. Это и значит: “узкое место определяет скорость процесса”.
  • Это правило не зависит от “топологии” технологической сети, не зависит от количества “цепочек» или иных участков сложного процесса и не зависит от траекторий движения изготовляемых изделий.

В теории ограничений Э. Голдратта вместо приводимой здесь математики используется слово “барабан”. Воздавая должное этому неординарному профессионалу, тем не менее укажем, что аналогии и метафоры, проясняя (иногда, впрочем, и запутывая) суть предмета, в реальном деле даже нашу простую задачу 1 решить не позволяют, не говоря уже о задачах более сложных. В известном смысле от начала главы и до этого места изложено всё методическое содержание его книги “Цель-1” (что не умаляет достоинств автора книги).

Теперь несложно решить и Задачу 0

Итак, все одинаковые изделия были изготовлены за 99 минут.

Вопрос-1: “Сколько их было, если 3 изделия изготовлены за 17 минут, а разность между временем изготовления 7-ми и 2-х составила 20 минут?”

Вопрос-2: “Какова продолжительность самой долгой операции этого процесса?”

Вопрос-3: “Сколько времени изготавливалось одно изделие, например, первое?”

Вопрос-4: “Сколько минут потеряно?”

Вопрос-5: “Сколько времени простояло в очередях на обработки предпоследнее изделие из изготовленных?”

Система уравнений составляется достаточно просто, просто и решается – три уравнения, три неизвестных:

  • Tf + Tl x (N – 1) = 99
  • Tf + 2Tl = 17
  • (Tf + 6Tl) – (Tf + Tl) = 20

За 99 минут было изготовлено 23 изделия (хотя корень 23,5, ясно, что, по факту, было сделано 23). Продолжительность самой долгой операции = 4 минуты. Первое изделие изготавливалось 9 минут. Потеряно 2 минуты, поскольку 23 изделия можно было произвести за 97 минут: Tf + Tl x (N – 1) = 9 + 4 * 22 = 97. Предпоследнее, 22-е изделие, простояло в очередях на обработки 84 минуты = 4 * 21.

Как вы определяете?

Выявление узких мест необходимо для повышения эффективности производственной линии. Это позволяет определить область, где происходит накопление.

Машина или процесс, который накапливает самый длинный хвост, обычно является узким местом, хотя это не всегда так.

Все компании должны планировать уровни продаж и производства. Затем они должны рассмотреть фактические результаты, чтобы определить, работает ли производство эффективно. Изменения в производственном процессе анализируются для внесения изменений, в том числе улучшения для устранения узких мест.

Узкие места можно найти путем определения областей, в которых происходит накопление, оценки производительности, оценки использования каждой машины на полную мощность и определения машины с большим временем ожидания..

накопление

Когда поступление продуктов поступает быстрее, чем скорость процесса, начинается накопление.

Это означает, что машина не имеет достаточной мощности, не используется полностью, используется неэффективно или имеет недостаточно квалифицированного оператора.

Однако этот метод неэффективен для выявления узких мест, где очереди находятся в разных точках процесса..

производительность

Поскольку производственная линия напрямую связана с продукцией, производимой машинами, ее производительность позволяет определить основное узкое место в процессе производства..

Улучшая производительность каждой машины, можно будет оценить, какая машина влияет на производство в целом. Это определит узкое место в цепочке процессов.

Полная емкость

Используя процент использования каждой производственной единицы, можно определить машину, которая использует самый высокий процент своей мощности..

Эта машина будет мешать другим, заставляя их работать на меньшей мощности.

Однако, если все машины в цепочке процессов работают с одинаковым уровнем производительности, увеличение мощности нижней машины не приведет к значительному улучшению общего объема производства..

Время ожидания

В случае, когда несколько производственных единиц уже работают на полную мощность, мониторинг времени бездействия машины позволит определить, какая машина создает узкое место.

Узким местом является машина, стоящая перед командой, которая дольше всех ожидает или неактивна в цепочке процессов..

Транспорт[править | править код]

Дорожные работы в правой части дороги приводят к тому, что весь транспортный поток проходит через одну полосу, вызывая затор.

Затор, вызванный дорожными работами

Касательно транспорта узкое место представляет собой участок дороги со сниженной пропускной способностью по отношению к другим участкам той же дороги. Зачастую это узкая часть дороги, возможно также участок с малым числом полос или железнодорожный путь с ограниченным числом колей. Это может быть также узкий мост или туннель, глубокая выемка или узкая дамба, или осуществляемые на участке дороги или железнодорожного пути работы.

Узкие места пропускной способности — наиболее уязвимые точки в сети, зачастую являющиеся целью агрессивных или оборонительных военных операций. Узкие места пропускной способности стратегического значения — такие как Панамский канал, где транспортный поток ограничен инфраструктурой — обычно являются геостратегическими точками; узкие места пропускной способности тактического значения являются полосами для манёвра (англ.).

примеров

Первый пример

Есть короткие и долгосрочные узкие места. Краткосрочные узкие места являются временными и обычно не являются серьезной проблемой. Примером кратковременного узкого места может быть квалифицированный работник, чтобы взять несколько дней отпуска.

Долговременные узкие места возникают постоянно и могут значительно затруднить производство. Пример долгосрочного узкого места – когда машина недостаточно эффективна. В результате он будет генерировать длинную очередь ожидания.

Второй пример

Предположим, у вас есть четыре шага в продуктивном процессе. В этом процессе этап 3 является узким местом, производительность которого составляет всего 70 единиц в час. Это обозначено на изображении непрерывной красной линией. Этот шаг ограничивает производственную мощность всего процесса:

cuello-de-botella-en-produccin-en-qu-consiste-cmo-se-identifica-ejemplos_2.jpg

Если его емкость увеличится до 100, выход всего процесса может достигнуть 100. В этот момент будет два узких места: шаг 1 и шаг 3, как показано пунктирной красной линией.

Другими словами, при увеличении мощности этого этапа на 43%, производительность всего процесса также увеличивается на 43%..

Примеры производственной мощности

Узкое место влияет на уровень мощности, который фирма может производить каждый месяц. Теоретическая мощность предполагает, что компания может производить максимальную мощность; эта концепция не предполагает никаких сбоев в работе машины или отпусков сотрудников. Поскольку теоретические возможности нереалистичны, большинство предприятий используют практический потенциал для управления производством; этот уровень мощности предполагает время простоя для ремонта оборудования и отключения рабочего времени.

ссылки

  1. Википедия, свободная энциклопедия (2018). Узкое место (производство). Взято из: en.wikipedia.org.
  2. Бережливое производство-Япония (2018). Узкое место (ограничение). Взято из: lean-manufacturing-japan.com.
  3. Рено Анжоран (2016). Как избежать узких мест в производстве с помощью Lean-методов и инструментов. Взято из: cmc-consultants.com.
  4. Investopedia (2018). Узкое. Взято из: investopedia.com.
  5. Берт Маркграф (2018). Как выявить узкие места в производстве. Малый бизнес – Chron.com. Взято с сайта: smallbusiness.chron.com.

См. также[править | править код]

  • Закон ограничивающего фактора
  • Оптимизация (информатика) (Узкие места)

Смотрите также

  • Метод критического пути
  • Теория ограничений

Примечания

modif.png

Эта страница в последний раз была отредактирована 5 октября 2020 в 16:20.

Вердикт

Узкие места в производстве, менеджменте и жизни — это точки потенциальных улучшений.

Расширение bottleneck даст ощутимый прирост производительности и эффективности.

А не обращать внимания на ограничивающие элементы системы — значит недополучать прибыль и работать хуже своих возможностей.

И ЧТО ЖЕ ВЫ НАЗЫВАЕТЕ “ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ”?

Это часто спрашивают, прочитав вопрос-2 к задаче 3. Что ж, ответ такой:

  • Когда за большой прирост результата мы платим малую цену, то говорим что нашли эффективное решение.
  • Можно сказать и наоборот: “Когда, по мере движения, разность между затратами и результатом сокращается, мы движемся эффективно, если не ошиблись в направлении”. (Если в этом месте у Вас вновь возникла ассоциация с “наименьшим действием”, Вы весьма образованы и Вы правы.)
  • Часто ещё эффективностью называют “соотношение результата и затрат”, но не всегда одно на другое надо делить. И выражение “выгодно купить дополнительный результат за малую цену” хоть и менее частое, но более информативное.

Но ни одному из определений эффективности не соответствуют две ошибки, часто совершаемые при попытках ответить на вопрос 2.

Ошибка-1: Выбор затратной стратегии последовательного усовершенствования 8-ми разных операций.

Разумеется, это плохой замысел: устранив 14 минутную операцию и не добившись прироста, взяться за устранение следующего “узкого места” – операции, длящейся 13 минут, а затем 11, 10, 9, 9, 8, 8. Ведь если кто в качестве результата решил поднять выработку вдвое, тому надо обратить внимание: в рассматриваемой задаче есть 8 операций, которые длятся дольше 7-ми минут.

Между тем квалифицированные инженеры знают: по правилам ТРИЗ начинать надо с “мини-задачи” – нахождения способа получить дополнительный результат “при минимальных изменениях в системе”, малыми усилиями. Да и принцип наименьшего действия, из которого выводимы, возможно, все ключевые физические законы, предписывает рассуждать аналогично.

В следующей главе мы покажем как это сделать в нашем случае.

Ошибка-2: Попытка, образно говоря, построить “вечный двигатель первого рода” – то есть в “закрытой” системе “переложить ресурс иначе” в расчёте на дополнительный результат.

Но дополнительный результат всегда существует за пределами системы, а внутри системы будут изменяться только затраты, как не перекладывай. Делая внутреннюю оптимизацию мы можем сэкономить, но добавленной ценности не получим.

Итак, давайте решим мини-задачу

ПРОДОЛЖЕНИЕ МОЖНО ЗАКАЗАТЬ, ПОСМОТРЕТЬ НА ВЕБИНАРЕ ИЛИ ПОДПИСАТЬСЯ НА ВЕСЬ СЕРИАЛ.

Материал опубликован на сайте “Открытые бизнес-методики и технологии TRIZ-RI” 28 сентября 2020 г.

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...