Влияние маркетинговой стратегии на прибыль – Profit impact of marketing strategy – qaz.wiki

Работа по теме: проблемы маркетинга. Глава: IV.3. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль. Предмет: Маркетинг. ВУЗ: КубГТУ.

Содержание

Краткая история PIMS

Первоначально проект PIMS был инициирован старшими менеджерами General Electric, которые хотели знать, почему одни из их бизнес-подразделений были более прибыльными, чем другие. Под руководством Сидни Шеффлера , профессора экономики, нанятого GE для этой цели, проект PIMS был запущен в 1960-х годах как внутреннее эмпирическое исследование. Цель заключалась в том, чтобы сделать различные стратегические бизнес-единицы (SBU) GE сопоставимыми.

Поскольку в то время GE была очень диверсифицированной, искали ключевые факторы, которые повлияли бы на экономический успех независимо от продукта. В частности, рентабельность инвестиций (ROI), то есть прибыль на единицу связанного капитала, использовалась в качестве меры успеха. В 1972 году проект был передан Институту маркетинговых наук (тогда он находился в ведении Гарвардской школы бизнеса , которая распространила его на другие компании. В 1976 году проект взял на себя Американский институт стратегического планирования в Кембридже, штат Массачусетс).

В период с 1970 по 1983 год около 2600 стратегических бизнес-единиц (SBU) из примерно 200 компаний приняли участие в опросах и предоставили ключевые данные для проекта. На сегодняшний день для 4200 SBU проведено около 12 570 наблюдений. PIMS Associates в Лондоне является всемирным центром компетенции и дизайна для PIMS® с 1990-х годов и входит в состав компании Malik Management ( Fredmund Malik ) в Санкт-Галлене (Швейцария) с 2005 года.

В рамках проекта PIMS были проанализированы собранные данные, чтобы определить варианты, проблемы, ресурсы и возможности, с которыми сталкивается каждая СБУ. Основываясь на распределении каждого бизнеса по разным отраслям, можно было надеяться, что данные можно будет использовать, чтобы предоставить другим компаниям в той же отрасли эмпирические доказательства того, какие стратегии приводят к повышению прибыльности. База данных продолжает обновляться и использоваться сегодня учеными и компаниями.

Базы данных PIMS® в настоящее время содержат более 25 000 лет опыта ведения бизнеса на уровне SBU (т.е. там, где происходит взаимодействие с клиентами и где принимаются маркетинговые и инвестиционные решения). Каждая SBU характеризуется сотнями факторов за период более 3 лет, включая долю рынка как самой компании, так и ее конкурентов, предпочтения клиентов, относительные цены, качество услуг, уровень инноваций, вертикальную интеграцию и т. Д., А также количество рынков. факторы привлекательности и достаточно подробный отчет о прибылях и убытках, баланс и данные о сотрудниках.

IV.4. Общая стратегическая модель Портера

Общая стратегическаямодель Портера рассматривает двеосновные концепции планированиямаркетинга и альтернативы, присущиекаждой из них: выбор целевого рынка (врамках всей отрасли или отдельныхсегментов) и стратегическое преимущество(уникальность или цена).

Объединяя эти двеконцепции, модель Портера идентифицируетследующие базовые стратегии: преимуществопо издержкам, дифференциация иконцентрация.

Используя стратегиюпреимущества по издержкам, фирмаориентируется на широкий рынок ипроизводит товары в большом количестве.При помощи массового производства онаможет минимизировать удельные издержкии предлагать низкие цены. Это позволяетиметь более высокую долю прибыли посравнению с конкурентами, лучшереагировать на рост себестоимости ипривлекать потребителей, ориентирующихсяна уровень цен.

Используя стратегиюдифференциации, фирманацеливается на большой рынок, предлагаятовар, который рассматривается каквыделяющийся. Компания выпускаетпривлекательный для многих товар,который тем не менее рассматриваетсяпотребителями как уникальный в силуего дизайна, характеристик, доступности,надежности и т. д. В результате цена неиграет столь важной роли, и потребителиприобретают достаточную лояльность ктоварной марке.

В рамках стратегииконцентрации компаниявыделяет специфический сегмент рынкачерез низкие цены или уникальноепредложение. Она может контролироватьиздержки посредством концентрацииусилий на нескольких ключевых товарах,предназначенных для специфическихпотребителей, создании особой репутациипри обслуживании рынка, который можетбыть неудовлетворен конкурентами.

Согласно моделиПортера зависимость между долей нарынке и прибыльностью носит U – образныйхарактер, как показано на рисунке 13,.фирма с небольшой долей рынка можетпреуспеть посредством разработки четкосконцентрированной стратегии. Компания,имеющая большую долю рынка, можетпреуспеть в результате преимуществапо общим издержкам или дифференцированнойстратегии. Однако компания может”завязнуть в середине”, если онане располагает эффективной и уникальнойпродукцией или преимуществам по общимиздержкам. В отличие от матрицы “Бостонконсалтинг груп” и программы PIMSсогласно модели Портера небольшая фирмаможет иметь прибыль, концентрируясь накакой-либо одной конкурентной “нише”,даже если ее общая доля на рынке будетнезначительной. Фирме не обязательнобыть большой, чтобы иметь хорошиепоказатели.

img-p235gP.png

Рис. 13. Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в общей стратегической модели Портера

Стратегия развития бизнес-процессов

Стратегическое планирование является одним из факторов, являющихся обязательным для построения успешной компании, имеющей долгосрочные перспективы развития. Эффективная стратегия развития бизнеса способна обеспечить долгосрочное развитие компании, реализацию потенциала команды в быстро изменяющейся деловой среде, при нестабильных экономических и политических условиях. Именно наличие стратегии развития и постоянное осуществление стратегического управления бизнесом является важнейшим требованием для современного бизнеса.

Стратегия развития бизнеса — взятое за основу направление развития бизнеса, которое определяет вид деятельности, средства осуществления поставленных целей, определение миссии компании, систему внутренней и внешней коммуникации, методику осуществления реакций на внутренние и внешние раздражители, социальную роль компании.

Изначально термин «стратегия» имеет военно—политическое происхождение. В воинской науке под ним понимается способы реализации планов по проведению в жизнь политики государства или союза государств, с применением любых возможных средств и методов. В широком понимании, стратегия — комплекс долгосрочных действий, направленных на реализацию неких заранее оговоренных планов. Термин «стратегия» заменил в деловом лексиконе ранее распространённое выражение «деловая политика».

Похожие главы из других работ:

Маркетинг как наука

I.3. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того…

Маркетинговая деятельность по определению емкости рынка и рыночной доли

1.2 Этапы и программа маркетингового исследования ёмкости рынка и рыночной доли предприятия

Этапы исследования:1. Определение проблемы или концептуализация (на этом этапе определяются цели и задачи исследования; формулируются гипотезы, которые должны достоверно и адекватно отражать проблему, предлагать способы решения проблемы…

Обоснование выбора рыночной стратегии ООО “Дента-Лайф”

1.1 Понятие и сущность рыночной стратегии предприятия

Ф. Котлер определяет рыночную стратегию как «логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования…

Обоснование выбора рыночной стратегии ООО “Дента-Лайф”

Глава 3. Обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф»

Обоснование выбора рыночной стратегии ООО “Дента-Лайф”

3.1 Выбор рыночной стратегии ООО «Дента-Лайф»

Предприятие нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке стоматологических услуг существует довольно много разных фирм.Для реализации данной стратегии, необходимо четко понимать потребности клиентов…

Основы маркетинга

1.4 Маркетинговая программа, стратегии и управление маркетингом

Тема 14. Стратегии маркетинговой деятельности.Долгосрочное и стратегическое планирование. Постановка целей и разработка маркетинговой стратегии. Выдвижение целей на основе результатов комплексного исследования рынка…

Планирование службы маркетинга фирмы, выявление конкурентной цены и рационального объема продаж нового товара

6. Анализ воздействия ключевых факторов на прибыль

На данном этапе необходимо исследовать влияние на величину прибыли основных рыночных и внутрифирменных факторов. Перечень факторов и пределы их изменения заданы в табл. 4 ИД. Результаты расчетов сводятся в таблицу 6.1…

Реализация маркетинговых усилий на международных рынках

1. Комплексная программа международной рыночной деятельности предприятия. Риск и эффект при выходе на внешние рынки

Рыночная стратегия предприятия

1.1 Понятие и сущность рыночной стратегии предприятия

Рыночная стратегия предприятия – формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период…

Рыночная стратегия предприятия

2.2 Разработка мероприятий по рационализации рыночной стратегии ЗАО «Рос-продукт»

рыночный стратегия розничный товарооборотПринимая во внимание то, что рынок мясных и колбасных продуктов находится на стадии стремительного роста и развития, предприятиям…

Сегментация рынка и позиционирование товара

2.4 Выбор рыночной стратегии сбыта

Сбытовая политика представляет собой сознательное руководство деятельностью по распространению товара.Сбытовая стратегия – это долго – и среднесрочные решения по формированию и изменению сбытовых каналов…

Стратегии ценообразования

3 Стратегии ценообразования в условиях рыночной экономики.

1. Цена в системе маркетингаФункции цены отражают ее сущность, роль в экономике, место среди других экономических категорий и взаимосвязь с этими категориями.В экономической литературе традиционно выделяют следующие функции цен:1…

Стратегии ценообразования

3. Стратегии ценообразования в условиях рыночной экономики

Товар: методы и организация разработки товара, новые товары в рыночной стратегии

4. Новые товары в рыночной стратегии

Новый продукт – продукция, услуга или идея, которые воспринимаются некоторыми потенциальными потребителями как новые.Можно выделить несколько уровней новизны продукта: от полностью нового продукта до продукта с новой маркой или упаковкой…

Эффективность рекламы и стимулирование спроса на предприятии

Задание 1. Прибыль предприятия в течение 2002 года была устойчивой и в среднем составила 300 тыс. руб. в месяц. Была проведена рекламная кампания, которая обошлась в 130 тыс. руб., после чего прибыль удвоилась. Определите эффективность рекламной кампании (в %)

Решение.Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост товарооборота, анализируют оперативные и бухгалтерские данные…

Хотите знать об инвестициях все?

Подпишитесь на рассылку, чтобы не пропустить самые важные новости и полезные материалы.

Вы успешно подписались на рассылку InvestFuture!

Благодарим вас за оформление подписки! Первое полезное письмо поступит на ваш почтовый ящик в течение недели. Управлять настройками подписки вы можете в личном кабинете.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях:

Собранные данные

В исследовании PIMS регулярно анализировалось более 50 различных основных показателей. Наиболее важные из них представлены ниже:

Характеристики бизнес-среды (рыночная привлекательность):

  • (Краткосрочный / долгосрочный) рост рынка
  • Размер рынка
  • Каналы сбыта (прямые, оптовые, розничные и др.)
  • Характеристики клиента (сумма покупки, частота, важность и т. Д.)
  • Инфляция (материалы и энергия, затраты на рабочую силу, цены)
  • Положение в жизненном цикле продукта

Конкурентоспособность:

  • Относительная доля рынка (по сравнению с 3 крупнейшими конкурентами)
  • Относительный уровень инноваций и широта продуктовой линейки
  • Преимущество стоимости местоположения
  • Относительные маркетинговые усилия (продавцы, реклама, продвижение)
  • Относительный охват рынка
  • Относительное качество продукции
  • Характеристики предоставления услуги

Пригодность цепочки поставок:

  • Интенсивность инвестиций (= объем инвестиций / оборот)
  • Степень вертикальной интеграции по сравнению с аутсорсингом
  • Производительность труда
  • Использование мощностей
  • Структура инвестиций (основной и оборотный капитал)
  • Накладные расходы
  • Интенсивность маркетинга (= маркетинговые расходы / продажи)
  • Интенсивность исследований и разработок (= расходы на исследования и разработки / продажи)

Динамика изменения

  • Изменения в конкурентных преимуществах
  • Изменения в пригодности цепочки поставок

Факторы экономического успеха (в качестве переменных, которые необходимо пояснить):

  • Рентабельность инвестиций (ROI) (= прибыль / связанный капитал)
  • Рентабельность продаж (ROS) (= прибыль / продажи)
  • Реальный рост

Хотя большинство переменных кажутся очевидными, PIMS® имеет то преимущество, что предоставляет эмпирические данные, которые определяют количественные отношения и приписывают их тому, что некоторые сочтут разумным.

Стратегический менеджмент

Система управленческих решений или стратегический менеджмент — это комплекс действий, направленных на реализацию миссии и целей компании в условиях динамичного бизнес-окружения, который позволяет реализовать ранее принятую стратегию развития бизнеса, максимально использовать весь потенциал, реагируя на текущие внешние раздражители.

Основная суть стратегического менеджмента — достижение поставленных стратегией целей, максимально эффективно использую внутренние резервы и возможности компании, учитывая внешние факторы, реализация потенциала бизнеса в зависимости от требований и вызовов, которые демонстрирует внешнее социально— экономическое окружение. Стратегические менеджмент направлен на улучшение конкурентоспособности, увеличение эффективности деятельности компании в будущем. Хотя стратегический менеджмент направлен, прежде всего, на реализацию внутреннего потенциала, система принятия решений неразрывно связана с ситуацией во внешней среде.

Потенциал бизнеса — систематизированный набор всех возможностей по реализации и производству продукции. Включает в себя как внутренние факторы компании, так и возможности, которыми располагает управленческий аппарат.

Конкурентоспособность — возможность компании вести успешное противостояние с другими участниками процесса, проводить захват новых рынков сбыта, умение защищать традиционные для себя рынки от проникновения других поставщиков.

Элементы стратегии бизнеса

Осуществляя определённые действия, которые закреплены в основных постулатах стратегического планирования бизнеса, компания опирается как на внутренние резервы, так и на возможности, предоставляемые внешними факторами. Кроме того, многие действия бизнеса часто продиктованы воздействием внешних раздражителей. Эффективность реализации стратегии определяется качественным наполнением её отдельных элементов.

9 основных элементов стратегии бизнеса являются лучшим индикатором использования компанией возможностей достижения поставленной цели, реализации корпоративной миссии:

1. Миссия бизнеса — набор ценностей, определяющие цель деятельности компании, причину существования, стратегические цели и набор тактик по их осуществлению.

2. Организационная структура — способ делегирования полномочий, основанный на дифференциации производимых товаров и методах разделения труда. Деление компании на более мелкие подразделения часто является индикатором качественного развития управленческой структуры, ширины охватываемого рынка и сегментов выпускаемых товаров.

3. Конкурентные преимущества — качественные показатели бизнеса, за счёт которых компания осуществляет противостояние с соперниками, борясь за рынки сбыта, доступ к материальным, финансовым и интеллектуальным ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одним из главных методов достижения целей компании по удовлетворению спроса со стороны потребителей.

4. Продукция компании — товары и услуга, производимые компанией, реализация которых является основной текущей целью бизнеса. Соответствие качества продукции запросам потребителей является основным фактором успешности компании. Выпуск товаров и оказание услуг компанией является основным действием в бизнесе, поэтому большинство элементов стратегии, в конечном счёте, направлены на увеличение объёма продукции и улучшения её качества.

5. Рынки сбыта — сфера товарно-денежного обмена между потребителями производимой продукции и её изготовителями и продавцами. Границы сбыта определяются географическими ограничениями и социально-экономическими ограничениями между целевыми аудиториями потребителей.

6. Ресурсный потенциал — набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых компания изготавливает конечный продукт. Потенциал материальных ресурсов характеризуется возможностью доступа бизнеса к тем либо иным материалам или полуфабрикатам, которые служат сырьём для изготовления продукции. Нематериальный потенциал — возможности бизнеса на привлечение инвестиций для осуществления стратегии предприятия, финансирования развития, удовлетворения ценностных, интеллектуальных потребностей бизнеса.

Оценка ресурсов необходима, чтобы была правильно реализована стратегия финансирования в бизнес плане.

7. Слияния и поглощения — готовность компании ликвидации неэффективных структурных подразделений, продаже некоторых своих производств, а также к покупке предприятий с целью развития рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, характеризует стремление бизнеса к скорейшему совершенствованию в ходе осуществления стратегического управления.

8. Тактика развития — набор действий, направленных на рост компании, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции. Планирование и реализация набора тактических действий является следствием увеличения спроса, возникновением новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.

9. Корпоративная культура — система ценностей, присущих персоналу компании. Соответствие личных качеств и поведенческой структуры сотрудников стратегическим целям и тактическим методам предприятие характеризует способность действующей команды к достижению поставленных перед ней целей, которые сформированы инвесторами и закреплены в стратегии развития.

Участие в исследовании PIMS: стоимость и преимущества

Компании, желающие воспользоваться услугой, предоставят подробную информацию по каждому из своих основных стратегических бизнес-единиц, включая:

  • Рынок и структура потребителей
  • Конкурентные сильные и слабые стороны
  • Отчет о прибылях и убытках и баланс
  • Существующие рыночные прогнозы и бизнес-планы.

На основе предоставленных данных PIMS® предоставляет четыре отчета (Lancaster, Massingham и Ashford):

  1. Отчет «по номинальной стоимости» – показывает ожидаемую прибыльность для этого профиля бизнеса – и почему он отличается от среднего бизнеса.
  2. Отчет о «стратегическом анализе», в котором рассчитываются прогнозируемые последствия с использованием нескольких альтернативных стратегических показателей. Он принимает во внимание информацию от компаний, работающих в сопоставимой бизнес-среде и имеющих аналогичную отправную точку.
  3. «Отчет о двойниках» (ROLA), цель которого – понять, почему показатели каждой СБУ выше или ниже «номинала», путем более подробного анализа отчетов о прибылях и убытках и балансов стратегически похожих предприятий.
  4. Отчет «Оптимальная стратегия» направлен на прогнозирование наилучшего сочетания стратегий для компании на основе опыта других компаний в «аналогичных» обстоятельствах, которые некоторые сочтут разумными.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Наиболее эффективные стратегии роста бизнеса, которые наиболее широко применяются в практике, имеющие шаблонный характер, называются эталонными.

Эталонные стратегии бизнеса стратегии представляют четыре основных способа реализации делового потенциала компании. Процесс реализации эталонной стратегии заключается в трансформации одного из её элементов: • продукции;

рынка;

• отрасли;

• позиции бизнеса относительно технологий и отрасли в целом;

В ходе реализации стратегии элементы могут, как изменятся, так и оставаться в изначальном состоянии. Комбинации изменяемых элементов и тех, которые остаются в первоначальном состоянии формируют четыре основных вида базовых бизнес-стратегий:

1. стратегии концентрированного роста;

2. стратегии интегрированного роста;

3. стратегии диверсифицированного роста;

4. стратегии сокращения

Критика PIMS

Ясно, что можно утверждать, что база данных, работающая на информации, собранной в период 1970-1983 годов, устарела. Однако данные по-прежнему собираются от участвующих компаний, и PIMS утверждает, что предоставляет уникальный источник данных временных рядов, выводы из которых оказались очень стабильными с течением времени.

Также высказывалось предположение, что PIMS слишком сильно склоняется к традиционным отраслям, связанным с металлом, таким как производство автомобилей ; Возможно, это не удивительно, учитывая эпоху, когда проводилось большинство опросов. На самом деле, по состоянию на 2006 год более 3800 предприятий, содержащихся в базе данных, включают данные из потребительского, промышленного и сервисного секторов.

Он также в значительной степени ориентирован на крупные компании за счет малых предприятий. Это стало результатом использованного метода сбора данных. Как правило, только более крупные фирмы готовы оплачивать консультационные услуги, предоставлять данные обследования и взамен иметь доступ к базе данных, в которой они могут сравнивать свой бизнес с другими крупными предприятиями или СБУ. Минцберг (1998) утверждает, что, поскольку в базе данных преобладают крупные устоявшиеся фирмы, она больше подходит в качестве метода оценки состояния «быть там, а не попасть туда». (стр. 99) Эта критика очень важна, потому что, если кто-то пытается получить «средние» результаты по отраслям, чтобы дать нам «законы рынка», что является сомнительным предприятием, стратегия выборки важна, если кто-то хочет получить результаты, которые являются репрезентативными.

Основная база данных PIMS, лежащая в основе программы PIMS, теперь включает более чем 25 000-летний опыт ведения бизнеса в широком спектре отраслей по всему миру. Это более 90% компаний, подлежащих переработке. Около трети из них производят потребительские товары, 15% производят капитальные товары. Остальные бизнес-единицы являются поставщиками сырья и полуфабрикатов, компонентов или аксессуаров для промышленности и торговли. Торговые и обслуживающие компании составляют менее 10% от общего числа компаний, но при этом представляют собой довольно большую выборку (более 250) стратегических бизнес-единиц в этой категории. Около половины бизнес-единиц, включенных в базу данных PIMS, продают свои продукты или услуги на национальном уровне в Соединенных Штатах или Канаде, а 11% обслуживают региональные рынки в Северной Америке. Европейские компании сегодня также многочисленны: около 1000 бизнес-единиц из стран континентальной Европы и 600 из Великобритании.

Самая важная критика в адрес PIMS заключается в том, что причинно-следственная связь подразумевает корреляцию, но корреляция не подразумевает причинную связь. Одним из наиболее важных «открытий» программы PIMS было обнаружение статистически значимой взаимосвязи между прибыльностью и долей рынка (см. Buzzell and Gale (1987)). Эмпирическая работа, проведенная PIMS, показала, что высокая доля рынка привела к высокой прибыльности, но эту корреляцию нельзя считать «истинной» причинно-следственной связью, поскольку корреляция не подразумевает причинно-следственной связи. В многомерном корреляционном анализе высокая доля рынка была связана с высокой прибылью, но высокая прибыль могла быть связана с высокой долей рынка, или третий фактор, общий для обоих, мог вызвать корреляцию. Многие аналитики считают, что можно использовать статистический тест на причинно-следственную связь для определения причинно-следственной связи, но если вся проблема в том, что корреляция недостаточна для определения причинно-следственной связи, то как можно использовать другую корреляцию, которая используется в тестах? , определить причинно-следственную связь.

В связи с долей рынка, уже отмеченные и частые утверждения, что корреляции используются в исследованиях PIMS, чтобы сделать выводы о причинно-следственных связях, т.е. корреляция приравнивается к причинно-следственной связи. Однако эта проблема слишком очевидна, чтобы ее не исследовать подробно при разработке программы PIMS. Backhaus et al. сформулируйте это точно: «Основная область применения регрессионного анализа – это исследование причинно-следственных связей (причинно-следственных связей), которые мы также можем обозначить как« более серьезные »связи. Backhaus et al. (2006), стр. 46 (Выделено в оригинале.) Затем эти авторы добавляют следующее: «Здесь следует подчеркнуть, что ни регрессионный анализ, ни другие статистические методы не могут доказать причинно-следственные связи вне всяких сомнений. Скорее, регрессионный анализ может доказать только корреляцию между переменными. Это необходимо но еще не достаточное условие причинности “. Backhaus et al. (2006), стр.48 ф. Таким образом, в рамках исследований PIMS стало возможным определить причинно-следственные связи с помощью анализа временных рядов из-за наличия данных за более длительные периоды. См., Например, Барилитс (1994), стр. 61. Корреляции в этом смысле, в том числе в программе PIMS, изначально не дают ничего, кроме причины для обоснованного и интенсивного исследования возможных причинно-следственных связей ». Причинность не может быть исследована статистическими методами, ПЕРИОД. Причинность Грейнджера использует методы временных рядов для изучения статистической причинности. Однако и регрессионный анализ, и причинно-следственная связь по Грейнджеру полагаются на корреляции между переменными. Корреляции недостаточно для определения причинно-следственной связи, ПЕРИОДА.

Еще одна важная критика PIMS заключается в том, что она не принимает во внимание неоднородность набора данных. Презумпция анализа PIMS состоит в том, что одни и те же «законы рынка» применимы ко всем отраслям. Однако статистические допущения, используемые в эконометрическом анализе, предполагают, что все поперечные наблюдения происходят из одного статистического распределения, одинакового для всех поперечных наблюдений. Это, как правило, ахиллесова пята практически всех поперечных анализов. Если это однородное предположение неверно, то поперечные наблюдения проводятся из разных популяций. Хотя можно использовать методы оценки, такие как фиксированные эффекты, для управления различными средними значениями совокупности, ковариации также могут различаться в разных популяциях (это означает, что поведение различается в разных популяциях), и единственный способ контролировать этот аспект – выполнить регрессию для каждой популяции. раздельно. Это означает, что «законы рынка» различаются для разных групп населения, что прямо противоречит одной из основных предпосылок использования базы данных PIMS для анализа.

Теллис и Голдер (1996) утверждают, что PIMS слишком узко определяет рынки. Респонденты описали свой рынок очень узко, чтобы создать видимость высокой доли рынка. Они считают, что эта предвзятость самооценки делает выводы подозрительными. Они также обеспокоены тем, что не было включено ни одной несуществующей компании, что привело к «предвзятости по выживанию».

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста заключаются в наборе тактических трансформаций, призванных осуществить изменение продукции, которую выпускает компания или всего рынка целиком. При этом стратегия не касается других объектов стратегического планирования. Стратегии концентрированного роста, в свою очередь делятся на следующие типы стратегий бизнеса:

§ Стратегия усиления рыночных позиций — набор действий и трансформаций, целью которых является максимальное усиление позиций конкретного товара на рынке. Характеризуется большим вниманием к маркетингу и исследованиям потребительского спроса.

§ Стратегия развития рынка товаров и услуг — стратегия, основанная на поиске или созданию нового рынка для продукции, которая уже производится компанией. Характерна большим вниманием к международной торговле, выходом за территорию привычных рынков сбыта.

§ Стратегия создание и развитие продукта — решение стратегических задач происходит за счёт запуска производства новых видов продукции. Эта стратегия тесно сопряжена с получением новой интеллектуальной собственности — патентов, методов производства, и доступом к финансовым ресурсам, за счёт которых и происходит расширение производственных мощностей с повышенной конкурентоспособностью.

Смотрите также

  • Стратегическое управление
  • Маркетинговые стратегии
  • Бизнес модель
  • Сравнительный анализ

Стратегии интегрированного роста

Группа эталонных стратегий, которая подразумевает развитие бизнеса за счёт увеличения структуры компании, называется стратегиями интегрированного роста. Для них характерно создание новых производств и подразделений в рамках существующих бизнес-процессов.

Существует следующие типы стратегий развития бизнеса интегрированного развития:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции — представляет собой рост компании за счёт уменьшения производственных издержек благодаря поглощению поставщиков сырья, материалов, комплектующих, интеллектуальной собственности, созданию собственных компаний— поставщиков, целью которых является замыкание производственного цикла на материнской компании, концентрация финансовых потоков в одних руках. Часто, при реализации такой стратегии, источник сырья, бывший основным поставщиком и генератором расходов, наоборот становится более прибыльной единицей бизнеса.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — характеризуется усилением контроля производителем над компаниями, осуществляющими дистрибуцию, распределение продукции среди потребителей. Контроль над посредниками обеспечивает повышение уровня промышленного маркетинга и лучшую координацию продаж в рамках синергетических процессов, вызванных слиянием производителя и продавца.

Рекомендации

  • Баззелл Р. и Гейл Б. (1987) Принципы PIMS: Связь стратегии с производительностью , Free Press, Нью-Йорк, 1987.
  • Минцберг, Х. Альстранд, Б. и Лэмпел, Дж. (1998) Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического управления , Свободная пресса, Нью-Йорк, 1998.
  • Шеффлер, С. Баззелл, Р. и Хини, Д. (1974) Влияние стратегического планирования на показатели прибыли , Harvard Business Review , март – апрель 1974 года.
  • Теллис, Г. и Голдер, П. (1996) Первый на рынке, первый потерпевший неудачу: Реальные причины устойчивого лидерства на рынке , Sloan Management Review, vol. 37, нет. 2, 1996.
  • Чеккарелли П. и Робертс К. (2002) Новые принципы PIMS: la gestione dell’impatto sul profitto , Sperling & Kupfer, Milano, 2002.
  • Педрам Фаршчян: Private Equity für die Herausforderungen der neuen Zeit: Strategische Innovation für das Funktionieren von Private Equity im 21. Jahrhundert. Campus Verlag, Франкфурт 2010, ISBN   978-3-593-39207-3

Стратегии диверсифицированного роста

В случае если рыночная ниша исчерпала свой потенциал или близка к этому состоянию, следует прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста. Эта стратегия подразумевает расширение базового ассортимента продукции, поиске новых возможностей на существующем рынке. Эта форма развития — стратегия развития малого бизнеса, который испытывает рост и требует расширения.

Существуют следующие виды стратегий, основанных на диверсификации:

1. Стратегия центрированной диверсификации — основана на процессе поиска возможностей производства новых товаров и услуг, которое будет основано на уже существующих технологиях и производственных цепочках. При этом действующее производство не закрывается, а используется как база знаний для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Также, активно используются возможности маркетинга, которыми обладает компания в той рыночной нише, в которой она работала ранее.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации — основана на поисках возможностей производства новой продукции, которая требует освоения принципиально новых технологий. Развитие за счёт этой стратегии требует либо обучения персонала новым технологиям, либо найм новых сотрудников, компетентных в области, освоение которой планирует компания.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации — основана на расширении бизнеса путём ввода в эксплуатацию производств, продукция которых никак не связана с ранее производимой компанией и не является потребляемой на целевых, освоенных рынках. Эта стратегия — самая требовательная к качеству управления и компетентности персонала, её реализация предполагает вход в абсолютно новый рынок, где успех может быть гарантирован только при особенно высоком уровне подхода к бизнесу.

Стратегии сокращения

В случае если после длительного периода поступательного роста и развития, возникает потребность в некой реструктуризации структуры бизнеса или пересмотре ассортимента продукции, следует использовать стратегии сокращения.

Потребность в сокращении может быть вызвана экономическим кризисом, некими кардинальными изменениями в экономике, необратимыми изменениями в структуре спроса и предложения.

В случаях таких резких изменений конъюнктуры, компании прибегают к стратегии целенаправленного сворачивания деятельности.

Такие стратегии, как правило, чреваты болезненными последствиями для бизнеса, и особенно для персонала. Тем не менее, не смотря на очевидный регресс в деятельности, стратегии сокращения также являются стратегиями развития — их невозможно избежать, а при правильной реализации сокращения такой подход может оказаться единственным, который позволит бизнесу продолжить своё существование в новых условиях.

Также, такие стратегии могут быть полезными при обновлении бизнеса, для внедрения новых подходов, отказа от устаревших технологических циклов.

Существует четыре основных вида стратегий сокращения:

§ Стратегия ликвидации — предельно возможное сокращение бизнеса, предусматривающая также полный выход из деятельности. Требуется к применению, когда работа бизнеса становится принципиально невозможной.

§ Стратегия «сбора урожая» — представляет собой полное исключение инвестиций в развитие, но максимально возможное извлечение прибыли для инвесторов и топ-менеджмента. Применяется в ситуации, когда бизнес становится бесперспективным, это понимание распространено на рынке, а значит, компания не может быть продана, а только ликвидирована.

§ Стратегия сокращения — представляет собой реструктуризацию компании, когда закрывается одно или несколько наименее перспективных направлений, подразделений или бизнесов. Такая стратегия применяется для принципиального изменения формы бизнеса, его географических или концептуальных границ. Применяется при потребности исключения наименее эффективных и перспективных направлений, а также для выхода из непрофильных активов.

§ Стратегия сокращения расходов — основана на поиске возможностей сокращения затрат и производственных издержек. Стратегия реализуется при нежелании сокращения перспективных в будущем производств, при сложной общей экономической ситуации, которая носит временный характер. Характерна резким повышением рентабельности, концентрацией на наиболее прибыльных направлениях.

На практике, множество компаний прибегают одновременно к реализации сразу нескольких стратегий, которые впрочем, не взаимоисключают, а напротив, дополняют друг друга. Такие стратегии, объединяющие базовые стратегии развития бизнеса, называют комбинированными стратегиями развития бизнеса. При выборе стратегии чрезвычайно важной является роль руководства компании, которое должно правильно проанализировать все исходные данные и выбрать наиболее оптимальный путь развития.

Критерии оценивания предметной областии методы определения стратегии развития бизнес-процессов. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе состояние компании, является SWOTанализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает:

· Strengths – сильные стороны

· Weakness – слабые стороны

· Opportunities – возможности

· Threats – угрозы

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию предметной области, а «O» и «T» к внешнему окружению области.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли предметная область внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит предметной области и аудит внешней среды. В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

· Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка.

· Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании.

· Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров предметной области.

· Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность предметной области могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, предметная область влиять не может:

· Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу предметной области. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

· Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на предметную область, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику предметной области.

· Социально-демографические факторы.

· Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров субститутов, которые могут превратить товар предметной области в «устаревший хлам».

· Международная среда оказывает влияние на многие, но не все предметные области, в меньшей степени на малый бизнес.

· Экологическая среда также должна учитываться некоторыми предметными областями.

Затем принимается во внимание все тенденции, которые предметная область может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

В процессе проведения внутреннего аудита предметной области оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ предметной области.

Ключевые факторы анализа

Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников предметной области высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа.

Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа

Первый этап – выделение наиболее важных параметров анализа. Определившись с параметрами, рекомендуется вначале занести их по пунктам в форме описания.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Пример проведения ситуационного анализа для компании занимающейся оптовой и розничной торговлей одежды

ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании Х.

Сильные стороны

1. Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке

2. Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек

3. Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов

4. Разработанная система обучения новых сотрудников

5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства

6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны

1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год.

3. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.

4. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.

5. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.

6. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.

7. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании: Возможности:

1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.

2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand».

3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.

4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса Угрозы:

1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.

3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.

4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.

5. На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»

Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

Сильные стороны сети магазинов «У»:

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.

2. Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе PR.

3. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.

Слабые стороны:

1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.

2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

Возможности:

1. Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения можно использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.

2. Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

Угрозы:

1. Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.

2. Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.

3. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

ЭТАП 2 Результаты заносятся в матрицу

Стратегия развития бизнес-процессов. Критерии оценивания предметной области и методы определения стратегии развития

ЭТАП 3 Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

Таблица 3 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Стратегия развития бизнес-процессов. Критерии оценивания предметной области и методы определения стратегии развития

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

Таблица 4 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Стратегия развития бизнес-процессов. Критерии оценивания предметной области и методы определения стратегии развития

Этап 4 особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза SWOT-анализа определяет стратегические цели развития компании.

Таблица 5 SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз
с учетом сильных и слабых сторон

Стратегия развития бизнес-процессов. Критерии оценивания предметной области и методы определения стратегии развития

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегия формулируется на основании результатов матриц 3, 4 и 5.

1. Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.

2. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу (Таблицы 1 или 2)

3. Проводим оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию. Результаты заносятся в Таблицу 3 и 4.

4. Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице ( Таблица 5)

5. Ранжируем выявленные факторы по степени их важности и оформляем окончательные результаты анализа.

Понравилась статья? Ставь лайк

(。◕‿◕。) Подписывайся на канал!

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...